ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

На правах рукописи

РЫЖЕНКОВА ВАЛЕРИЯ СЕРГЕЕВНА

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Специальность 08.00.05. «Экономика и управление народным хозяйством (сфера услуг)»

ДИССЕРТАЦИЯ

на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель -доктор экономических наук, профессор Савченко-Бельский К.А.

Москва 2005

2 СОДЕРЖАНИЕ

Введение........................................................................................................ 3

Глава 1. Роль стратегического управления в общей системе управления предприятием

1.1.                Турфирма в системе развития бизнеса............................................ 6

1.2.                Зарубежный опыт стратегического управления туристическим
предприятием...................................................................................... 20

1.3.                Правовые основы международных и отечественных отношений в
туризме............................................................................................... 43

Глава 2. Особенности стратегического управления развития отечественного турбизнеса

2.1.        Стратегическое управление маркетинговой деятельностью........... 57

2.2.        Управление экономическими рисками на туристическом
предприятии......................................................................................... 75

2.3.        Особенности стратегического управления инфраструктуры
туризма............................................................................................... 92

Глава 3.Методика выбора форм стратегического управления туристическим предприятием

3.1.        Формирование основных стратегических направлений развития
туристического предприятия.............................................................. ЮГ*

3.2.        Разработка методики совершенствования форм стратегического
управления турфирмой....................................................................... 122

3.3.        Совершенствование форм управления бюджетированием
туристического предприятия.............................................................. 138

Выводы по результатам исследования........................................................... 157

Список использованной литературы............................................................. 159

Приложение................................................................................................. 169

Введение

Актуальность исследования определяется недостаточной разрабо­танностью организационно-экономической основы стратегического управле­ния туристическим предприятием, наличием противоречия между формиро­ванием конкурентной среды на рынке туризма и отсутствием научно-обоснованных рекомендаций по организации стратегического управления туристическим предприятием в условиях переходного периода.

Туристические предприятия еще не накопили необходимого практиче­ского опыта функционирования в рыночных условиях и значительно отстают от зарубежных конкурентов по уровню потенциала, что ведет к их неустой­чивому финансово-экономическому состоянию. Этому способствуют так же ослабление государственной поддержки, сокращение бюджетного финанси­рования, нестабильность социально-экономического развития государства в целом, внешние и внутренние геополитические факторы и политическая си­туация в мире.

В связи с этим возникает необходимость исследования стратегического управления на предприятиях туризма, с целью совершенствования его оргс> низации, что позволит обеспечить рост прибыли предприятий туризма и их привлекательность.

Цель исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретико-методических основ совершенствования организации стратегического управления туристическим предприятием. Данная цель оп­ределила необходимость постановки и решения следующих основных задач.

Задачи исследования:

-         анализ роли стратегического управления в общей системе управления ту­
ристическим предприятием;

-         разработка основных стратегических направлений развития туристическо­
го предприятия;

4

-         обоснование стратегического управления, как основного направления со­
вершенствования системы управления;

-         анализ внешней и внутренней среды туристического предприятия и опре­
деление основных направлений его развития;

-         разработка методического подхода к организации управления рисками в
туризме;

-         разработка методики совершенствования форм стратегического управле­
ния туристическим предприятием.

Объект исследования — российские предприятия, осуществляющие туристическую деятельность по выездному туризму.

Предмет исследования — механизм совершенствования организации стратегического управления туристическими предприятиями.

Методологическая основа исследования соответствует поставлен­ным задачам. В процессе исследования были использованы основные поло­жения системного анализа, комплексный экономический анализ, матричное моделирование. В работе использована официальная нормативно-правоваА документация по управлению индустрией туризма. Автор в своем исследова­нии опирался на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в области теории организации и стратегического управления, управления маркетинговой деятельностью, материалы научных конференций и семинаров. Базой аналитической работы послужили материалы междуна­родных организаций, данные Госкомстат Российской Федерации, а также ис-следования проведенные лично автором. При разработке теоретических во­просов были использованы труды отечественных и зарубежных ученых, по­священные исследованию проблем стратегического управления, маркетинга, экономическим исследованиям в индустрии туризма (оценки деятельности и эффективности функционирования предприятия), среди которых наиболее значимыми являются работы таких зарубежных авторов как Ансофф И.,

5

Дибб С, Карлоф Б., Котлер Ф., Мескон М., Портер М, Прахалад С.К., РэндеЛ Р., Самплер Д., Стрикленд А., Томпсон А., Фаэй Л., Эванс Д. и другие. В России исследованием этой проблемы занимались Азар В.И., Биржаков М.Б., Гуляев В.Г., Виханский, О.С., Громов Н.Н., Жукова М.А., Квартальное В. А., Моисеева Н.К., Персианов В.А., Спиридонов И.А., Поршнев А.Г., Сенин В. С, Чудновский А.Д. и другие.

Научная новизна исследования заключается в разработке методиче-ского подхода к формированию стратегического управления туристическим предприятием, с учетом принципов глобализации и существующей инфра­структуры в сфере деятельности туристической фирмы.

К основным научным результатам исследования следует отнести:

-         обоснование места и роли туристического предприятия  в туриндустрии,
как самостоятельной формы деятельности;

-         рассмотрение туризма, как одного из важнейших факторов глобализации;.

-         матричный подход к параметризации формирования стратегического пла­
на туристического предприятия;

-         разработан ряд мер по управлению рисками в туристическом бизнесе;

-         предложена методика совершенствования финансового планирования —
бюджетирования при формировании стратегического плана и контроля за
его исполнением;

-         разработаны предложения по совершенствованию законодательной базы в
Российской Федерации по регулированию туристической деятельности, с
учетом мирового опыта и перспективы вступления России в ВТО;

-         осуществлена разработка методического подхода к оценке туристического
бизнеса базирующегося на факторах внешнеэкономической и внутренней
коньюктуре.

Практическая значимость исследований заключается в их использо,-вании для совершенствования методики организации стратегического управ-

6

ления в части планирования на отечественных туристических предприятиях. Полученные результаты могут быть так же применены государственными и общественными структурами (например, Торгово-промышленной палатой Российской Федерации) для оптимизации конкурентных взаимодействий отечественных туристических предприятий в условиях присоединения Рос­сии к ВТО.

Апробация работы и внедрение результатов. Основные положения диссертации и её результаты рассмотрены и одобрены на научных и научно-практических конференциях: «Актуальные проблемы управления» в 2003 г., на Всероссийском научном студенческом семинаре «Проблемы управления» в 2003 г., в сборнике научных статей «Реформы в России и проблемы управ­ления» в 2004 г., в сборнике научных статей «Экономика. Управление. Куль­тура» в 2004г.

Некоторые результаты теоретических исследований использовались при подготовке цикла лекций по дисциплине «Правовые основы ГТБ» в учебном процессе в Государственном университете управления. Отдельные рекомендации по совершенствованию организации стратегического управле­ния туристическим предприятием получили одобрение и были приняты к использованию в практической деятельности ряда организаций индустрии туризма. По результатам выполненных исследований опубликовано 4 науч­ные работы общим объемом 1 печатный лист.

7

Глава I. Роль стратегического управления в общей системе управления предприятием

1.1.    Турфирма в системе развития турбизнеса

Туризм имеет многовековую предысторию, а его система современного типа стала складываться в XIX в., совершенствуясь и усложняясь на протя­жении XX столетия.

Еще до письменной истории человечества относится возникновение некоторых древнейших видов путешествий. В эпоху зрелой античности в Древней Греции и Римской империи благодаря высокому уровню развития античной цивилизации, наличию «праздного класса» с его, культурой и сво­бодным временем появились рекреационные и познавательные виды пу­тешествий, близкие к современной трактовке туризма. [52, с. 9]

Многочисленные факты свидетельствуют о высокой мобильности на­селения в эпоху античности. В Древней Греции регулярные массовые пере-мещения людей были связаны с Олимпийскими играми, а также проведением других зрелищных мероприятий (театральные представления, состязания по­этов, певцов и музыкантов, мистерии для посвященных), конечно, в более скромных масштабах. Большой притягательной силой обладали также хра­мы, например Дельфийский оракул при храме Аполлона. Среди других при­чин, побуждавших древних греков совершать путешествия, было желание посетить известные философские школы и побеседовать со знаменитым*? мыслителями. Отдельного упоминания заслуживают дальние познавательные поездки, прежде всего в Египет. В расчете на эту категорию путешествую­щих лиц в эпоху поздней античности появились описания памятников архи­тектуры в чужих землях - прообразы современных путеводителей.

В Римской империи благодаря численному росту «праздного класса» и географическому расширению государственных границ путешествия приоб-

8

рели грандиозные масштабы, которые, по мнению некоторых исследоватс* лей, были превзойдены только в XIX в. [12, 52].

Путешествия, как правило, совершались в рамках профессиональных и государственных миссий или имели религиозную направленность. Получили распространение также образовательные путешествия в Грецию и познава­тельные поездки в Египет. Познавательные мотивы нередко сочетались с мо­тивами следовать моде, т. е. посещать наиболее престижные места. Пользо-вались известностью уже тогда климатические курорты, в частности Бай и, идея организации которых сохранилась в веках [94, стр. 25-42].

Великое переселение народов, падение Римской империи, последовав­шие за ними политическая нестабильность и экономический спад послужили причиной свертывания первых туристических начинаний. Любые поездки, а не только праздные, были тогда крайне опасны. С возникновением средневе­ковых государств, принесших позитивные перемены в политической и соци­ально-экономической жизни общества, постепенно восстанавливались даль­ние путешествия, главным образом в виде паломничества в Рим к могиле Св. Петра и христианским святыням в Палестине, которому не чужды были и по­знавательные цели. Оно создало устойчивую культурную традицию путеше­ствий, хотя о подлинном переломе в этой сфере можно говорить лишь при­менительно к позднему средневековью и раннему новому времени [52, 94].

К концу XVI в. путешествия как форма проведения досуга получилл распространение среди английской знати. В ее жизнь вошло большое развле­кательно-образовательное путешествие по Европе - гранд-тур. Его квинтэс­сенцией считалось продолжительное пребывание в Италии, где на общепри­знанных мировых эталонах художественности формировался эстетический вкус, приобретались и дополнительные знания. Программа посещения Ита­лии была содержательной и включала ознакомление с достопримеча-тельностями Рима, Флоренции, Милана, Вероны, Турина. Путешественники осматривали руины древних Помпеи, восторгались оперой в Неаполе, при-

9

нимали участие в венецианском карнавале. Кроме Италии, их маршрут про­легал по Франции - законодательнице мод той поры для всей Европы.

Периодизация истории туризма, основанная на состоянии туристского рынка и связанная с общеэкономической и политической ситуацией, включа­ет три этапа: зарождение и становление системы международного туризма современного типа; развитие; расширение и консолидация [29, стр. 85].

Этап зарождения и становления заканчивается вместе с XIX в., когда окрепшая к этому времени туриндустрия переходит к активной политике формирования собственных рынков сбыта. В Швейцарии в конце XIX в. соз­дается первое специализированное агентство, занимавшееся рекламой тури­стских услуг. С 1884 г. швейцарские турфирмы распространяли в Велико­британии рекламные материалы, а в 1893 г. Ассоциация швейцарских тури­стских союзов открыла там свое представительство [52, с. 44]. В газетах и журналах регулярно печатаются материалы о путешествиях рекламного и информационного характера. Чрезвычайно популярными изданиями стано­вятся путеводители.

Этап развития, весьма короткий, начался вместе с XX в. и продолжался до середины столетия. Развитие международного туризма прерывалось ми­ровыми войнами, социальными революциями, распадом империй, глубочай­шим экономическим кризисом и последовавшей вслед за ним Великой де­прессией. Тем не менее, к 1930-м годам во многих странах Европы уже су­ществовали национальные рынки международного туризма. В 1928 г. Швей­царию посетили около 2,5 млн. человек, Австрию - 1,9, Францию - 1,8, Ита­лию - 1,1 млн. Родоначальница организованного туризма Англия - в это вре­мя принимала не более полумиллиона посетителей в год [94, стр. 152-164].

Расширялась социальная база туризма. Складывались новые, нерыноч­ные модели туризма. Система социального (субсидируемого) туризма с неко­торыми модификациями была воплощена в жизнь практически одновременно в Германии, Швейцарии, Франции и СССР.

10

Более разнообразными становились виды и формы туризма. Широкое распространение получили поездки на отдых и для развлечений, с лечебными целями, познавательные поездки, посещение выставок и ярмарок. С возник­новением нового средства передвижения - автомобиля - в 1920-х годах пер­воначально в США, а затем и в Европе родился оригинальный способ само­деятельных путешествий - «хитч-хайтинг», более известный как путешествие автостопом [29, с. 72-94].

Наконец, в ряде стран Запада создаются государственные органы управления туризмом, а также неправительственные коммерческие и обще­ственные туристические организации.

Этап расширения и консолидации идет с 1950-х годов. Он соот­ветствует качественно новой стадии развития мирового хозяйства, которую нередко называют интеграционной волной. Эта самая мощная из известных ранее тенденция глобализации охватывает практически все страны. Она со­пряжена с действием решающего фактора развития мирового хозяйства - но­вой промышленно-технологической революцией. Это период усиления транснационализации туристического бизнеса, появления мировых гости­ничных цепей, глобальных компьютерных систем бронирования туристиче­ских продуктов, международных стратегических альянсов на воздушном транспорте.

В международном туризме туристические потоки приобретают гло­бальные масштабы, появляются первые трансграничные производственные структуры. Растет вклад международного туризма в экономическое, соци­альное и культурное развитие общества, расширение международного со­трудничества. Формируется единый мировой рынок туризма. Международ­ный туризм принимает зрелые формы [12,29].

Целый комплекс факторов, прежде всего, социально-экономических, обусловил коренные сдвиги в туристском спросе. Туризм приобрел демокра­тический, массовый характер в противовес аристократическому туризму XIX

11

в. Количество международных туристских прибытий в мире в 1950 г. соста-вило 25,3 млн., а к 2003 г. оно увеличилось в 26 раз, достигнув рекордной ве­личины 656,9 млн. поездок [100, 107].

После второй мировой войны создаются международные организации, главной целью которых является «управление» международным туризмом в мировых масштабах. В 1947 г. приступил к работе Международный союз официальных туристских организаций (МСОТО), преобразованный в 1975 г. в межправительственную Всемирную туристическую организацию (ВТО) [3, с. 53, 55].

На этапе расширения и консолидации в корне меняется про­странственная структура международного туризма. Исторически первым ми­ровым центром туризма была Европа, в которой основным генератором ту­ристских потоков на протяжении четырех веков оставалась Англия. Позднее складывается рынок путешествий на Североамериканском континенте, в США. С открытием регулярного пароходного сообщения между континента­ми и началом развлекательных трансатлантических путешествий во второй половине XIX в. формируется туристская ось «Европа - США». Число аме­риканских туристов, ежегодно прибывающих в Европу, составило в 60-е го­ды XIX в. 40 тыс., в 90-е годы - 100, в 1906 г. - около 200, а в 1914 г. - 280 тыс. [65 с. 9]. Одновременно росло количество европейцев, посетивших США с туристическими целями. В послевоенные годы начинается туристи­ческое освоение Средиземноморского побережья Африки, на рынок между­народного туризма выходят страны Юго-Восточной Азии, Южной Америки, Карибского бассейна, Западной Африки [51, стр. 50-64]. Европа и США ут­ратили монопольное положение в мировом туризме.

Революционные изменения в пространственной структуре междуна­родного туризма связаны с коренным обновлением мироустройства в целом, появлением сильных региональных интеграционных группировок: ЕС, АТР, НАФТА Глобальные центры экономической силы одновременно выступают

12 в качестве мировых ядер туризма.

В рамках этих туристических образований углубляются интег­рационные процессы: ведется интенсивный обмен посетителями, упрощают­ся туристические формальности, создаются наднациональные органы управ­ления туризмом, осуществляются переливы туристических капиталов и ра­бочей силы. Приходит время конкурентной борьбы не между странами* лидерами в международном туризме, а между региональными туристически­ми группировками [42,43].

Современный международный туризм представляет собой динамично развивающуюся глобальную систему. В процессе эволюции он прошел те же пространственно-временные стадии, что и все мировое хозяйство, - зарожде­ние и становление; развитие; расширение и консолидация. Но в отличие от мирового хозяйства, история которого насчитывает не одно столетие, совре­менная система международного туризма формировалась ускоренными тем­пами и сложилась за сравнительно короткий срок - XIX - XX вв. [5, стр. 120-157,240-254].

В настоящее время на сферу туризма приходится около 11% мирового валового национального продукта, 10% мировых инвестиций, каждое 11-е рабочее место, 12% мировых потребительских расходов [108, 111].

Практика экономической, социальной и политической стабильности развитых стран подтверждают факт: географическое положение государства, его природно-климатические ресурсы и достопримечательности становятся всеобщим благом лишь средствами туризма. В принятом на Генеральной ас­самблее Всемирной туристской организации «Глобальном этическом кодексе туризма» дана справедливая рекомендация: «Туристская политика должна проводиться таким образом, чтобы она способствовала повышению уровне жизни населения посещаемых районов и отвечала их потребностям» [40].

Имея длительную историю, туризм до сих пор не получил одно­значного определения и по-разному трактуется не только отдельными спе-

13

циалистами, но и различными туристскими общественными ассоциациями и межгосударственными организациями. Существующие определения туризма могут быть разделены на две группы. Одни из них носят узкоспециализиро­ванный характер и касаются отдельных экономических, социальных, право-вых и других аспектов туризма или его видовых особенностей и выступают в качестве инструмента для решения конкретных задач (например, в целях упо­рядочения статистической отчетности). Другие, концептуальные или сущно­стные, определения охватывают предмет в целом, раскрывают внутреннее содержание туризма, выражающееся в единстве всего многообразия свойств и отношений, и позволяют отличить его от сходных явлений. Четкое толко­вание туристских терминов и понятий является важным для понимания А адекватного анализа тех процессов, которые происходят в этой сфере эконо­мики [43, стр. 84-96].

В настоящее время наиболее широко используется определение туриз­ма как совокупности отношений и явлений, ставших результатом передвиже­ния людей и пребывания их за пределами своего места проживания до тех пор, пока пребывание не переходит в постоянное местожительство и не свя-зано с получением дохода.

Несмотря на то, что экономисты продолжают работать над понятий­ным аппаратом экономики туризма, тем не менее, содержание термина «ту­ризм» можно считать уже устоявшимся. Различные определения лишь выде­ляют или дополняют отдельные его черты. Так, согласно одному из послед­них определений, предложенных статистической комиссией ООН в 1992 г., «туризм - путешествия и пребывания в местах, находящихся вне пределов обычного места постоянного жительства путешествующего, на срок не более 12 месяцев, с целью получения удовольствия и отдыха, а также удовлетво­рения оздоровительных, гостевых, познавательных или профессионально-деловых потребностей, но без занятия там оплачиваемой деятельностью». В данном определении критериями для выделения туризма из других видов пу-

14

тешествий являются: место жительства; срок путешествия и мотивация по­ездки, не относящаяся к поиску постоянной работы или миграции; добро-вольность совершения поездки. Косвенным образом в определении присут­ствуют такие факторы, как спрос на туристические объекты показа, а также услуги по перевозке и размещению [7,40].

В статье 1. Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» предлагается следующая трактовка: «туристская индустрия - совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлече­ния, объектов познавательного, лечебного, оздоровительного, спортивного, религиозно-культурного, делового и иного назначения, организаций, осуще­ствляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также органи­заций, предоставляющих туристско-экскурсионные услуги и услуги гидов переводчиков».

На Уругвайском раунде стран, подписавших Генеральное соглашение по торговле и тарифам, было разработано определение туризма как совокуп­ности, системы, структуры, отрасли, которая включает в себя следующие ви­ды деятельности и услуги:

-         деятельность туристических организаций: туроператоров и турагентов;

-         большинство услуг пассажирского транспорта, включая аренду автомоби­
лей и использование транспорта для экскурсий;

-         средства размещения и питания;

-         рекреационные, культурные, спортивные и др. развлекательные услуги;

-         дополнительные и вспомогательные услуги, такие, как услуги гидов, ор­
ганизация конгрессов, страхование, связанные с туризмом финансовые
услуги - кредитные карточки; туристические чеки и вспомогательные
службы, медицинское обслуживание, торговля товарами туристского на-

15

значения и для использования туристами (беспошлинная торговля, мага­зины в туристических центрах) [77, стр. 103].

Туризм рассматривается многими авторами как сложное, многомерное и многоликое понятие, являясь одновременно и видом деятельности, и фор­мой рекреации, и отраслью национальной экономики, и способом про веде­ния досуга. Проведенный анализ представленного массива научных источни­ков заставляет признать, что в научной литературе по вопросам туризма от? сутствует однозначное и общепринятое его определение. Понятно, что одно­мерно охарактеризовать туризм невозможно, нельзя абсолютизировать ни один из его структурных аспектов [7, 40, 71].

Для современного развития экономики характерно не столько развитие обособленных отраслей, сколько функционирование различных межотрасле­вых комплексов. По-видимому, и к туризму следует подходить как к крупно­му самостоятельному хозяйственному межотраслевому комплексу нацист нальной экономики, поскольку сфера туризма, объединяя различные отрасли, лежит не в привычной вертикальной плоскости, а охватывает некое горизон­тальное пространство, включая предприятия и организации разной отрас­левой принадлежности. В развитии индустрии туризма принимают участие государственные структуры, частные организации (отечественные и зару­бежные), международные организации и т.д.

Рост объемов производства в индустрии туризма способствует разви­тию других отраслей национальной экономики. В регионах дестинации раз­ворачивается инвестиционная деятельность, создаются новые рабочие места, расширяется торговый оборот и увеличивается поступление валюты и нало­гов. Собранные таким образом средства могут быть направлены на дальней­шее финансирование инфраструктуры индустрии туризма, на развитие сис­темы подготовки персонала для сферы туристических услуг, наконец, на окг* зание материальной помощи социально незащищенным. [40, 75].

16

В России к настоящему времени по официальной статистике лицензи­рование на туроператорскую и турагентскую деятельность прошло около двадцати тысяч турфирм, которые являются самостоятельными субъектами хозяйственной деятельности в этой сфере. Деятельность туристических фирм тесно взаимосвязана с предприятиями питания, транспорта, средствами раз­мещения, объектами экскурсионного показа, страховыми компаниями и дру­гими организациями, без чего невозможна работа турфирм по производству и реализации турпродукта. Координирует и регулирует деятельность туристи­ческих организаций в России по постановлению правительства РФ от 31 декабря 2004 г. № 901 - Федеральное агентство по туризму. А также различ­ные объединения и ассоциации, представляя интересы своих членов, пытаются скоординировать деятельность участников туристического рынка [34,113,116].

Учитывая отмеченный выше разнобой в определениях и в понимании основных терминов экономики туризма, отсутствие сколько-нибудь обще­признанной понятийной системы, приведем в работе ряд терминов и их оп­ределений, которые мы будем использовать в дальнейшем в работе, выделим три основных типа туристических организаций:

-         туроператор (организатор туризма) - это юридическое лицо, действую^-
щее на основании лицензии (орган уполномоченный выдавать лицензии -
агентство по туризму), основным видом, туристической деятельности ко­
торого, является организация комплексных туристических поездок граж­
дан или/и их организованных групп;

-         турагент - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель,
действующий на основании лицензии, основным видом туристической
деятельности которого является совершение за вознаграждение по пору­
чению принципала (туроператора, гостиницы, перевозчика, туриста и др.)
юридических действий от своего имени и за счет принципала, а также

17

осуществление иных действий (оказание отдельных услуг) в процессе подготовки и осуществления туристической поездки;

- контрагент - предприятия, оказывающие весь спектр вспомогательных и дополнительных услуг, а именно организации, непосредственно оказы­вающие услуги по размещению, питанию, транспортные, экскурсионные и другие услуги, входящие в турпакет, - это гостиницы, рестораны, транс­портные компании, предприятия культуры, спорта, лечебно-оздоровительные заведения, экскурсионные предприятия и другие вспо­могательные услуги и т.д.

Преобразования экономики России сопровождаются возникновение^ целого ряда новых экономических процессов и появлением в теории и прак­тике хозяйствования категорий, которые ранее не имели широкого распро­странения. В настоящее время туристский рынок стал рассматриваться как экономическая категория, выражающая совокупность социально-экономических процессов и отношений в сфере маркетинговых исследова­ний, производства, обмена и распределения между производителями и по­требителями туристских услуг. В этих условиях объективно возникла необ­ходимость анализа современных тенденций развития мирового и российско­го туристских рынков, выявления проблем их функционирования [9, 82].

По прогнозу Всемирной туристической организации, до конца 2020 г. Россия войдет в двадцать крупнейших стран по въезду туристов. Реформы государственного устройства пост перестроечной России оказали существен­ное влияние на экономику страны. Введение института предпринимательст-

•

ва; упрощение туристских формальностей; значительное расширение круга лиц, потенциально способных выезжать за рубеж; введение политики валют­ного регулирования, позволяющей легитимное обращение и вывоз значи­тельных сумм валюты; выделение устойчивой группы населения, обладаю­щего средними и высокими доходами, достаточными для поездки за рубеж. Все это дало мощный толчок к генерации масштабных туристических пото-

18

ков, которые внесли значимое перераспределение капиталов и приоритетов в этой сфере, вызвали оживление туристической отрасли, создали тысячи ор­ганизаций индустрии туризма и десятки тысяч рабочих мест [2, 40, 75].

Однако анализ состояния российского туристического рынка пока­зывает, что развитие туризма в России в настоящее время находится лишь на начальной стадии. По сравнению с другими странами туристическая актив­ность российских граждан остается на низком уровне в связи с невысокой платежеспособностью.

Уровень социально-экономического развития конкретного региона яв­ляется важнейшим фактором, влияющим на состояние внутреннего и между-народного туризма. Материальный достаток жителей региона определяет их возможность путешествовать. Инфраструктура туризма региона (гостиницы, дороги, транспорт, рестораны и др.) во многом определяет интерес иностран­ных и российских туристов к данному региону [20, 27, 75].

Развитие внутреннего и въездного туризма в настоящее время сдержи­вается целым рядом негативных факторов, к которым относятся: бедность ассортимента предлагаемых услуг; отсутствие комплексного взгляда на стра­ну и отдельные ее регионы как на туристическую дестинацию; недостаточное развитие туристической инфраструктуры, в частности нехватка гостиниц среднего класса; неудовлетворительная работа транспортных предприятий; экономическая нестабильность в стране; поток негативной информации в средствах массовой информации о криминальной ситуации в стране; не про­работанность нормативно-правовой базы; ограниченность рекламы россий­ских туристических направлений за рубежом. Эти проблемы невозможно решить без поддержки государства. В настоящее время к первоочередным задачам государственных органов по управлению туризмом относится созда­ние эффективных условий для работы туристических организаций. [15, стр. 47-64]. Это предполагает: формирование и дальнейшее совершенствование законодательной базы; развитие предпринимательства в сфере туризма, пре-

19

жде всего малого и среднего; укрепление материально-технической базы ин-дустрии туризма путем привлечения отечественных и иностранных инвести­ций; развитие инфраструктуры туризма для обеспечения конкурентоспособ­ности страны на международном рынке; разработка и внедрение прогрессив­ных методов и стандартов туристского обслуживания; возрождение социаль­ного туризма и на его основе гармонизация социальной и общественной жиз­ни населения, что должно привести к повышению интереса граждан России к родной стране, а также более эффективному решению вопросов сохранения историко-культурного наследия и окружающей среды; проведение активной рекламно-информационной деятельности, направленной на продвижение и формирование имиджа России как страны, благоприятной для туризма [21, 43, 70].

Анализ рекламных публикаций, размещаемых туроператорами и тура-гентами в специализированных изданиях, проведенный автором приводит к выводу, что спектр услуг очень ограничен, и в основном организации инду­стрии туризма предлагают продукцию, не отличающуюся от продукции друг друга. Обострение конкурентной борьбы между организациями индустрии туризма приводит к тому, что объектом конкуренции становятся не только цены на туристические услуги или новые виды предложений, их качество, но и наличие опытного, квалифицированного персонала, составляющего коман­ду организации.

Следовательно, перед российскими туристическими организациями и отраслью в целом, встает проблема поиска, таких методов построения эф­фективной системы управления, которые позволили бы укрепить рыночные позиции каждой организации индустрии туризма в отдельности и способст­вовать тем самым дальнейшему развитию всей отрасли туристического биз­неса.

20

1.2.    Зарубежный опыт стратегического управления туристическим предприятием

В условиях экономических изменений современная туристическая фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталки­вается с множеством проблем. Источниками повышенной сложности управ­ления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, се­зонная нестабильность спроса на туристические услуги (далее - туруслуги), ужесточение конкуренции в туристическом бизнесе (далее - турбизнес), не­хватка финансовых ресурсов и т.д. В таких условиях фирма не может огра­ничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития [25,49, 55].

В краткосрочной перспективе успех турфирмы определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие на долгосрочную перспективу зависят от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соот­ветствующим образом адаптировать свою организационную структуру и со­держание портфеля заказов на туруслуги. Нацеленность на организацию бу­дущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Современным инструментом управления развитием организации в ус­ловиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неоп­ределенности является методология стратегического управления.

21

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют ком­плексное стратегическое планирование и управление, работают более ус­пешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнооб­разных услуг и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно вы­бранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха [8, 49, 92].

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние двадцать лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководству­ется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стра­тегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что органи­зация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия оп­ределяет границы возможных действий организации и принимаемых управ­ленческих решений [8].

Стратегическое управление предприятием - это генеральный план дей­ствий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последо­вательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегического управления состоит в том, чтобы перевести предприятие из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны

22 хозяйствования [8,41].

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия органи­зации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подраз­деления по производству бытовых холодильников многоотраслевой электро­технической организации. Функциональная стратегия может быть представ­лена стратегией управления персоналом организации, производством, фи­нансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратеги­ческого управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, суще­ствует четко организованное комплексно стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стра­тегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Стратегиче­ское управление появилось путем эволюционного развития из стратегическо­го планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуще­ствлении принципиально новых стратегий. [86, стр. 47- 54].

Всестороннее изучение рыночной ситуации, в которой работает ком­пания, и оценка типов возможностей и угроз, с которыми она может столк­нуться базируется на SWOT анализе. Анализ SWOT (Assessment of a firm strengths, weaknesses, opportunities and threats.) - оценивание сильных и сла­бых сторон компании, ее возможностей и угроз. SWOT анализ позволяет вы­явить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потен­циальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менедже­ры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с воз-

23

можностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия дела­ется вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегмен­там.

 
 
 
 
 
 

Для определения относительной важности сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, по отношению к изучаемым сегментам или рынкак необходимо составить подробный SWOT анализ по каждой его составляю­щей (рис. 1).

Рис.1. SWOT анализ.

«

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым, для менеджеров, для его проведения не требуется ни обшир­ных баз данных, ни формальной подготовки. Любой, кто хоть немного зна­ком с компанией имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны присущая анализу простота может привести к по­спешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и дву-смысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены» [26, стр. 52-74].

24

Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT — анализа, лучше следовать следующим несложным правилам:

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT -анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес, лучше сфокусировать SWOT -анализ, на конкретном сегменте.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, сла­бостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внут­ренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влия­нию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь
в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в ана­
лиз только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильная
сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Напри­
мер, качество услуги будет силой, только если она работает лучше, чем услу­
ги конкурентов. Слабости тоже должны проранжированы в соответствии с их
важностью в глазах покупателей.                                                                     •

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю вход­ную информацию. Не всегда удается проводить анализ по результатам об­ширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя пору­чать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать что SWOT -анализ — это не просто перечисление подозрений ме-неджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объек­тивных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявле­ний. Слишком часто SWOT -анализ ослабляется именно из-за того, что в не­го включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат

25

для большинства покупателей. Чем точнебе формулировки, тем полезнее бу-дет анализ [17, 26].

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнооб­разные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наибо­лее часто включаемые в анализ (рис. 2). Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимо­сти от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью. Элементы SWOT- анализа:

•        Маркетинг: продукт, ценообразование, продвижение маркетинговая
информация /разведка, сервис/ персонал, распределение/ дистрибьюто­
ры, торговые марки и позиционирование.

•        Инжиниринг и разработка новых продуктов:   чем теснее становится
связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные
элементы.

•        Оперативная деятельность: производство/ инжиниринг, сбыт и мар­
кетинг, обработка заказов/ сделки.

•        Персонал:  исследования  и  разработки,  дистрибьюторы,  маркетинг,
сбыт, послепродажное обслуживание/ сервис, обслуживание/ сервис
покупателей. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обуче­
ние и развитие, мотивация, условия труда.

•        Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда тре-
бующие   изменений структуры управления напрямую определяют ус­
пех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны
быть отражены в анализе.

•        Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и
тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из
конкретных возможностей.

Рис.2. Схема контроля прогресса.

«А

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Та­ким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к эле­ментам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа [26, 54].

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно пере­числить наиболее важные элементы по всем четырем категориям: силы, слг~ бости, возможности и угрозы. SWOT должен быть как можно более сфокуси-

27

рованным: например, если нужно. То для каждого нового рынка или группы покупателей необходимо строить отдельную таблицу. Важно помнить, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. При осуществлении стратегических выборов, обсуждавшихся выше, небольшие компании могут воспользоваться только ограниченным числом аналитических инструментов, доступных крупным структурам биз­неса. Часто SWOT анализ становится первым инструментом, используемым при принятии решений, на каких полях и каким образом вести конкурентную борьбу. Используя этот инструмент, небольшим компаниям необходимо внимательно относиться к ряду аспектов и помнить, сильные и слабые сто­роны, возможности и угрозы между собой тесно связаны [8,44].

Сильные и слабые стороны всегда следует определять относительно соперников, а не относительно своих собственных прежних показателей. В связи с этим компания должна оценить, насколько ее производственные ха­рактеристики станут сильнее, если она модернизирует свое предприятие. Однако если ее конкурент начал применять более современную производст венную технологию и более эффективный подход к производству, инвести­ции компании, возможно, окажутся недостаточными. И даже после этих ка­питаловложений ее производственные характеристики будут слабее, чем у конкурента.

Кроме того, во внимание должны приниматься не только имеющиеся, но и потенциальные конкуренты. Некоторые небольшие виды бизнеса фоку-сируются только на уже действующих конкурентах. Тем самым упускают из виду угрозы, которым они подвергаются в результате выхода на рынок но­вых соперников. Для многих небольшой видов бизнеса реальной угрозой для их будущего успеха могут оказаться только зарождающиеся сейчас структу-

28

ры электронного бизнеса, а не новые участники в традиционных видах биз­неса [26, 44, 54].

Небольшая компания, оценивающая возможности и угрозы, должна уделить достаточно внимания фрагментиризованности конкурентов в вы­бранных ею видах бизнеса/предлагаемых услугах, а также типу сегментации рыночного спроса на эти товары/услуги. Сильно фрагментизированные от­расли, где крупным соперникам труднее доминировать, для малых видов бизнеса могут быть привлекательнее.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должнз строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компа­нии. Это важно для формирования стратегии, так как: уникальные возможно­сти дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельст-ва, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Важно отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрас­ли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на сле­дующие вопросы: использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции, и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки ис­ходя из стратегических соображений? Какие благоприятные обстоятельства

29

дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалифика* ции и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без спосо­бов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возмож­ностей, чем у других фирм [17 стр. 158- 211].

Чтобы углубить свое понимание текущих и возникающих возможно­стей и угроз, небольшим компания следует воспользоваться анализом конку-рентного ландшафта или отраслевым анализом. В частности, отраслевые сек­торы, где сегментация рыночного спроса высокая, для малого бизнеса могут быть особенно привлекательными. Такие условия позволяют этим видам специализироваться на обслуживании запросов небольших рыночных «кар­манов» (под которыми здесь понимаются достаточно обособленные части рынка) или сегментов по тем или иным видам спроса и тем самым избегать прямого соперничества с самыми крупными и сильными участниками отрас­ли. Классическим примером отрасли, где множество небольших компаний обслуживают местные и региональные запросы и вкусы, может служить пре­доставление туристических услуг.

Выбирая «карман» или нишу в отрасли, в которой компания будет спе­циализироваться, она должна отыскать здесь потенциальные источники пре­имущества. Например, в отраслях, где семейные виды бизнеса или частные компании находятся в меньшинстве, такие структуры бизнеса могут полу* чить преимущество над публичными структурами, которым необходимо ежеквартально удовлетворять финансовые ожидания своих институциональ­ных инвесторов. Эта необходимость может ограничить публичные компании по вложениям в них долгосрочных инвестиций [48, стр.32].

Большинство небольших видов бизнеса обнаруживают, что сфокусиро­ванность или нишевые стратегии строятся на их сильных сторонах и, если говорить о достижении успеха, предлагают наилучшие возможности. Не­большим видам бизнеса следует сформулировать стратегию, позволяющую

30

учесть наиболее прямых конкурентов, во многом похожих на них. В резуль­тате небольшим видам бизнеса следует помнить: целевой рынок, хотя и це­нит то, что вы предлагаете, обязательно будет смотреть на другие компании, схожие с вашей, как на такие же структуры, стремящиеся обеспечить его за­просы. Поэтому туристическое предприятие должно ответить на следующие вопросы:

-         Какой рыночный сегмент мы можем обслужить?

-         Что делает этот сегмент привлекательным для нашей организации?

-         Каким образом мы можем использовать наши сильные стороны для завое­
вания привлекательного для нас сегмента?

-         Каким образом мы можем защитить себя от имеющихся и потенциальных
соперников?                                                                                                •

Анализ цепочки ценности помогает турфирмам идентифицировать, оценивать и уточнять собственные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы [45,49, 61].

Небольшие компании, действующие во многих традиционных видах бизнеса, в настоящее время сталкиваются с фундаментальными изменения­ми, происходящими в отраслевых цепочках ценности. Как указано выше, та-кие отраслевые сдвиги могут стать источником огромных возможностей для небольших компаний, но могут вызвать и большие угрозы, если их не учиты­вать должным образом. Многие интернетовские новички ставят перед собой цель изменить отдельные виды деятельности в общей цепочке ценности. В результате существующие предприятия турбизнеса сталкиваются с соперни­чеством практически по всем направлениям.

Турфирма оценивающая свои сильные и слабые стороны, должна к этому подходить реалистически, анализируя свои ресурсов и возможности использования этих ресурсов с точки зрения конкуренции. Для небольших компаний типична ограниченность в финансовых ресурсах. Это объясняется

31

тем, что большинство из них не генерирует достаточно большого потока на­личных средств, что затрудняет самофинансирование новых фирм или значи­тельное расширение существующих (рис. 3).

При оценивании сильных и слабых сторон турбизнеса важно понимать объем ресурсов, имеющийся у конкретной компании для достижения постав­ленных целей [26 стр. 61-80].

 
 

Ни руководителю, ни его сотрудникам не следует находиться в нео­пределенности. Видение перспективы, направлений своего безостановочного развития, совершенствования, грамотная постановка целей по всем направ­лениям деятельности фирмы — основа ее экономического, психологического и интеллектуального прогресса. Какие государства в мире находятся на ли­дирующих позициях и оккупируют все товарные и сырьевые рынки? Конеч­но же, те, которые находятся на вершинах научно-технического и промыш-ленно-экономического прогресса, а он, безусловно, тянет за собой прогресс социальный, связанный с улучшением уровня жизни общества в целом и ка­ждого человека в частности.

32

Экономические и финансовые проблемы России, заставили искать не­ординарные способы развития туристической индустрии в условиях нехватки оборотных средств, дороговизны кредитов и нестабильности банковской сис­темы [45, 76].

Из бюджета страны выделяются крайне незначительные средства нз развитие важнейших отраслей промышленности, транспорта, строительства, сельского хозяйства, что свидетельствует о нежелании государства занимать­ся развитием российского производства и инфраструктуры туризма. Феде­ральный бюджет не обеспечивает развитие реального фактора экономики. Поэтому возникли некоторые региональные рынки, работающие по собст­венным внутренним правилам. Туристская индустрия может стать одним из — источников свободной мощности, который стронет с места застоявшуюся ре­гиональную экономику [76].

Современный рынок характеризуется предложением множества новых продуктов и услуг, ассортимент которых с каждым годом становится все ши­ре. И покупатель имеет очень большой выбор, покупая любую услугу.

Эффективно работать, развиваться, осваивать новые рынки сбыта и от­стаивать устойчивые преимущества в существующих, и приносить прибыль в

д.

таких рыночных условиях довольно сложно, даже для опытных специали­стов и профессионалов отрасли. Это в первую очередь связано с особенно­стью деятельности туристских предприятий, которая идет бок о бок с форс-мажорными обстоятельствами, природными и политическими факторами, оказывающими на нее прямое влияние, подчас больше чем появление самого сильного конкурента. С ростом предложения продукции и слиянием техно­логий усиливается размывание границ между отраслями или сегментами от­расли [60, 68].

Важной особенностью деятельности турфирмы, является так называе­мая сезонность. Хотя в последнее время она все больше сглаживается под влиянием многих факторов, таких как, все большая доступность дальних пу-

33

тешествий в экваториальные страны, все-таки нельзя исключать такие пико­вая даты, как школьные, студенческие и новогодние каникулы, и их влияния на эффективность деятельности турфирмы. Таким образом, при обсуждений любой стратегии, прежде всего, следует принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-среде и характерные для того или иного периода времени.

Каждая компания, чем бы она не занималась, стремится к формирова­нию устойчивых конкурентных преимуществ. В современной индустрии сер­виса все в большей мере зависит от умения производителей услуг создавать продуктивные предложения, имеющие детерминирующие отличительные признаки от иных рыночных аналогов по качеству [6, стр. 188-245].

Для успешного развития турфирме, будь то крупная холдинговая ком­пания или небольшое агентство, необходимо в первую очередь, позаботится о стратегии своего развития. И в России, и за рубежом существуют примеры успешного выбора и реализации стратегий. Также периодически появляется информация о неудавшихся стратегиях или даже о крахе компаний. Очевидг но, что успехи или неудачи - результат применения парадигмы стратегиче­ского управления в практической деятельности.

Анализируя российский рынок мы видим, что даже при условии, что у компании заявлена концепция стратегического управления, в своей текущей деятельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уро­вень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений [1, стр. 184-196].

Такая ситуация складывается в связи с тем, что подавляющее боль­шинство руководителей турфирм считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще. И это в то время, когда использо­вание стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности

34

*

турфирмы является необходимым условием и средством не только выжива­ния, но и обеспечения процветания компании, и успех здесь, как и в любой сфере бизнеса, достигается за счет вдумчивого, творческого использования управленческих приемов [6, стр. 188-245].

Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение организации будет по­стоянно изменяться. То есть, как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоя­щем, обеспечивающие ей желаемое будущее (иллюстрации на рисунке 4).

Рис.4. Реальная стратегия компании, состоящая из двух частей — запланированной и случайной

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, десять лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопреде­ленный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, дос-тижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

35

В теории существует целый ряд взглядов на определение подходов в стратегическом планировании и процедуры выбора стратегии. Для большин­ства организаций турбизнеса очень трудно постоянно генерировать и разра­батывать стратегические альтернативы, т.к. подобные действия требуют вре­мени, финансовых вливаний и наличия специалистов, а позволить себе такие затраты может не каждый, даже крупный туроператор.

Стратегия фирмы, чтобы быть эффективной, должна основываться на глубоком знании рынка. Для получения этих знаний необходимо грамотно управлять маркетинговой деятельностью. Существует специальное понятие -стратегического маркетинга. Это - процесс, осуществляемый фирмой с ры­ночной ориентацией целью достижения показателей, превышающих средне­рыночные, путем систематического проведения политики услуг, обеспечь* вающих потребителя продукцией более предпочтительной, чем у конкурен­тов [2, 19].

Стратегический маркетинг является фактором экономического разви­тия, потому что он создает систему, которая: а) прислушивается к запросам покупателя; б) ориентирует инвестиции и производство услуг на предвиди­мые потребности; в) учитывает разнообразие потребностей через сегмента-цию рынков; г) стимулирует инновации и предпринимательскую деятель­ность. Стратегический маркетинг предусматривает анализ потребностей, в том числе определение базового рынка; сегментацию рынка (макро- микро­сегментацию); анализ привлекательности рынка, в том числе определение потенциала рынка и этапа его жизненного цикла; выбор стратегии развития.

Так же все преуспевающие компании, так или иначе, осуществляет стратегическое планирование. Значимость этой функции ощутимо повыси­лась в связи с технологическими, экономическими, конкурентными и соци­ально-культурными переменами, характерными для конца прошлого века, которые увеличивают потребность фирмы в стратегических решениях. Их необходимость сводится к тому, чтобы: базировать свою деятельность на на-

36

дежных и четко определенных стратегических возможностях; разрабатывать системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности; повышать способность адаптации к переменам в среде; регулярно пересмат­ривать бизнес-портфель.

При определении стратегической позиции следует проделать целый ряд действий: выявить круг потребителей и их степень заинтересованности в предлагаемых услугах; определить, какие именно, услуги производятся или предлагаются вашей турфирмой; определить, какие умения и навыки необхо­димы сотрудникам, чтобы можно было говорить об их профессионализме; поставить цели, то есть выработать программу действий, способствующую процветанию организации; выяснить, каким образом используются ресурсы: финансовые, материальные, людские [45, 64].

Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы, по возможности, учесть все достижения науки и практики в области рациональ­ного распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финан­совых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной ко-ординации во внутренней среде и правильно спроектировать свою деятель­ность на перспективу.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

-         структура конкурентов;

-         структура рынков сбыта;

-         тенденции технического развития и эволюции моды;

-         структура рынков снабжения;

-         правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая ок­
ружающая среда;

-         собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, ко-

37

торые для этого необходимы. Инструментами стратегического планированит являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "раз­рывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфе­ля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планиро­вания и принятия решений [18, 83].

Таким образом, стратегическое планирование охватывает широкий спектр вопросов и, основываясь на положениях стратегического маркетинга, дает возможность представить картину будущего развития производства ус­луг, перспективных проектов, кадровой и финансовой составляющих дея­тельности фирмы на плановой основе. Стратегическое управление замыкает эту систему понятий, включая не только предвидение и планирование, но и регулирование, контроль и оценку. Оно предполагает деятельность высшего руководства организации по определению предпочтительных направлений и траекторий развития, дающих конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей через соответствующие стратегии.

Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплекс­ного проекта с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды по­вышать до предела эффективность управления по достижению конечных це­лей.

Процесс стратегического управление предусматривает прохождение нескольких этапов:

-         Оценка и анализ внешней среды;

-         Анализ сильных и слабых сторон действующей системы управления;

-         Оценка стратегии развития;

-         Реализация стратегии;

-         Выбор стратегии;

-         Анализ стратегических альтернатив [74, 83].

38

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанный частей: определение вида коммерческой деятельно­сти и формирование стратегических направлений развития; превращение общих целей в конкретные направления работы; умелая реализация выбран­ного плана для достижения желаемых показателей; эффективная реализация выбранной стратегии и оценка эффективности проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направле­ния деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете при­обретенного опыта, изменившихся условий, новых целей или новых возмож­ностей [8, 25]. На рис.5, показана взаимосвязь задач стратегического ме­неджмента применительно к турфирме.

Рис.5. Пять задач стратегического управления турфирмой.

Проблемы стратегической взаимосвязи подразделений компании в стратегическом управлении рассматриваются, как правило, под углом зрения стратегических соответствий и стратегических возможностей. Вырабатывае­мое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организа­ции — это не детальное описание её внутреннего состояния и положения во

39

внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в ка­ком состоянии должна находиться организация в будущем; у стратегическо­го управления нет теории, которая предписывает, что и как делать при реше­нии определённых задач или же в определённых ситуациях [19, 37].

Уместно следующее определение: системы стратегического управле­ния - это аналитические информационные системы, поддерживающие реше­ние ключевых задач стратегического управления компанией. В отличие от аналитического подхода, который фокусируется на структуре и показывает, как система работает, синтетический подход сосредотачивается на функции и показывает, почему именно так система функционирует. Таким образом, анализ дает знание, а синтез — понимание как основу для осмысленного дей­ствия. Системное мышление — основа стратегического управления.

Рассмотрим факторы, определяющие стратегию компании. Таких фак­торов много. Простая модель первичных факторов, которые должны учить> ваться и по существу определять стратегию, приведена на рис.6. Взаимодей­ствие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для от­расли и компании. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена дея­тельность компании [44, стр. 152].

Стратегия организации это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. Освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста турфирмы, т.е. определить те действия, которые определяют по­зиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в буду­щем. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувствите­лен и часто непредсказуемый характер конкуренции. Многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных конкурентов, новое ре-

40

гулирование и бесконечное число других событий могут способствовать ус­тареванию стратегии.

Всегда находится, что-то новое. На что надо реагировать. И в результа­те этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовер­шенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна со­четать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое [74, стр. 72-85].

Рис. 6 . Факторы, определяющие стратегический выбор компании

В рамках так называемой "стратегической пирамиды", предполагаю­щей разработку и взаимодействие миссий и целей, стратегий разного уровня, стратегия любого уровня должна в этом случае обладать признаками не только деловой функциональной и операционной стратегии соответственно,

РОССИЙСКАЯ

41

но и частью признаков корпоративной. Дело в том, что каждая из перечис­ленных выше стратегий формируется с учетом факторов внешней (по отно-шению к подразделению) среды, в каком-то смысле является стратегией ди­версификации (т.к. предполагает осуществление набора действий, включение в свой состав подразделений более низкого уровня), формируется на базе од­ной из конкурентных стратегий и т.д. [59, 74].

Говоря о безопасности деятельности применительно к подразделению компании, ее следует рассматривать, на наш взгляд, как систему (имеющую "ядро" и его "окружение"), что должно приниматься во внимание при по­строении стратегии подразделения с выделением безопасности внутренней и внешней.

Внутренняя обусловлена ожидаемыми последствиями стратегий под­разделения и структурных единиц более низкого порядка.

Внешняя - ожидаемыми последствиями стратегий более высокого по­рядка. Рассмотрение вариантов соотношения уровней безопасности внешней и внутренней по принципу "больше, меньше", "определяемое, определяю* щее" и т.д. с учетом особенностей миссий подразделений, дает возможность анализа ряда ситуаций, выработки стратегических рекомендаций, касающих­ся обеих сторон — компании и ее подразделения, выполнение которых может обеспечить повышение степени безопасности как локально, так и в более широком плане — повышая степень устойчивости деятельности компании в целом.

Высказанные соображения позволяют уточнить определение и оценку безопасности деятельности и риска деятельности не только организации, компании, но и ее отдельных подразделений. Появляется возможность фор­мировать стратегию деятельности подразделения, обеспечивающую прием­лемый уровень безопасности его существования с учетом внешней и внут­ренней конкурентной среды.

42

В тех случаях, когда обсуждается реинжиниринг, стимулирование пер­сонала, инвестиционные приоритеты, ракурс не меняется, и обсуждаются не механизмы, а меры, причем преимущественно административного характера. В тоже время среду деятельности подразделения компании смело можно на­звать конкурентной, с той лишь оговоркой, что конкуренция в ней носит не только ценовой характер, а интенсивность ее регулируема. Об этом свиде­тельствует опыт западных и российских компаний [74, стр. 140-154, 430-452].

Отношения конкуренции, конкурентные преимущества могут рассмат­риваться не только в связи с формированием портфеля бизнес подразделений компании, но и по той причине, что у подразделения может быть относи­тельно автономная стратегия деятельности, основанная на учете внутренних и внешних факторов по отношению к компании, внутренних и внешних фак­торов по отношению к подразделению, конкурентных отношений данной компании и других, данного подразделения и других субъектов вне компа­нии, данного подразделения и других подразделений внутри компании.

В современных условиях процесс формирования, анализа, согласова­ния и отбора стратегических вариантов лучше всего проводить с участием «стратегических консультантов», специализирующихся на разработке стра­тегии предприятий. Вместе с тем формирование стратегии не может быть

полностью поручено каким бы то ни было внешним консультантам, а должно

*

вырабатываться руководством, коллективом, собственниками предприятия с помощью консультантов, их опыта, знаний, методических навыков и т.п.

43 1.3.    Правовые основы международных и отечественных отношений в

туризме.

»

Анализируя роль государства в организации и развитии туристской деятельности в различных странах, можно выделить три типа моделей госу­дарственного участия в регулировании этой важной составляющей нацио­нальной экономики.

Первая модель предполагает отсутствие центральной государственной туристской администрации, все вопросы решаются на местах на основз принципов рыночной «самоорганизации». Правительственные органы при­нимают такую модель в тех случаях, когда туризм национальной экономике вообще не очень нужен либо когда субъекты туристского рынка сознательны и занимают сильные позиции, т.е. способны решать свои проблемы без госу­дарственного участия [82, стр. 23-27].

Подобная модель управления индустрией туризма принята в США по­сле того, как в 1997 г. была ликвидирована государственная структура, ве­давшая туризмом. Руководство страны решилось на этот шаг по ряду причин:

-         необходимость сокращения затратных статей федерального бюджета;

-         наличие прочных позиций США на международном рынке туризма;

-         привлекательность страны для зарубежных туристов, не требующая до­
полнительной рекламы;

-         наличие в индустрии туризма сильных частных компаний, способных на
мощные самостоятельные рекламные акции в интересах всего националь­
ного рынка.

Вторая модель предусматривает наличие сильного и авторитетного центрального органа - министерства, контролирующего деятельность всех предприятий отрасли в стране. Для ее реализации требуются определенные условия, а именно значительные финансовые вложения в индустрию туриз-

44

ма. В частности, в рекламную и маркетинговую деятельность, инвестирова­ние в туристскую инфраструктуру и т.п. Можно в качестве иллюстрации привести пример Египетской государственной тур администрации, которая в 1999 г. затратила на рекламную кампанию своей страны в Италии около 3 млн. долл. США. Эффект от этой акции превзошел все ожидания [82, стр. 28-44].

Подобная модель организации управления туристской индустрией принята кроме Египта в Турции, Тунисе и ряде других странах, для которых туризм является одним из основных источников валютных поступлений в бюджет.

Третья модель преобладает в развитых европейских государствах. В
странах, где принята такая модель, вопросы развития туристской деятельно­
сти в стране решаются в «недрах» какого-либо многоотраслевого министер-
ства на уровне соответствующего отраслевого подразделения. Чаще всего это
министерство с «экономическим уклоном». При этом подразделение данного
министерства, ведающее вопросами туризма, осуществляет свою деятель­
ность в двух направлениях: решает или регламентирует общие вопросы госу­
дарственного регулирования (разработка нормативно-правовой базы, коор­
динация деятельности региональной представительной и исполнительной
власти, международное сотрудничество на межгосударственном уровне, сбор
и обработка статистической информации и т.п.) и направляет и координирует
маркетинговую деятельность (участие в выставках и международных объе­
динениях в туристской сфере, управление туристскими представительствами
своей страны за рубежом и т.п.). Такая модель избирательного участия госу­
дарства в развитии индустрии туризма получила условное название «евро­
пейской». Целесообразно рассмотреть европейскую модель подробнее, так
как она представляется наиболее приемлемой для России [82, стр. 58].       *

Центральная государственная туристическая администрация в разви­тых европейских странах работает в тесном взаимодействии с местными вла-

45

стями и частным бизнесом. Такая схема работы оказалась весьма продуктив­ной с точки зрения нахождения форм конструктивного сотрудничества и взаимодействия административных органов различных уровней государст­венного и регионального управления, а также для привлечения к выполне­нию государственных задач. И решению актуальных задач развития нацио­нальной экономики финансовых средств частного сектора. Следствием такой политики явилось появление смешанных по форме собственности (государ­ственно-частных) институтов в области регулирования туристической дея­тельности.

Варианты реализации третьей модели управления туристическим сек­тором рассмотрим на примере четырех европейских странах Франции, Испа-нии, Великобритании и Италии, на долю которых приходится, по данным Всемирной туристической организации, около 1/3 мировых туристских при­бытий.

Во Франции вопросы регулирования туризма относятся к компетенции Министерства транспорта и общественных работ, в структуре которого пре­дусмотрены Государственный секретариат по вопросам туризма и Управле­ние туризма. Эти органы курируют вопросы управления и регулирования от> расли, инвестирования и международных отношений в сфере туризма. Кроме того, существует еще целый ряд органов, участвующих в управлении туриз­мом «С правом совещательного голоса»: Совет по туризму при Министерст­ве транспорта и общественных работ, Французское агентство туристского инжиниринга и Национальный наблюдательный совет по туризму (маркетин­говые исследования и статистика в туризме: Национальное агентство по от­пускным поездкам (социальный туризм), Национальный комитет по процве­танию Франции (вопросы экологии и озеленения городов) [23, 57, 73, 81].

На региональном уровне действуют представители центральной ис­полнительной власти, решающие вопросы развития туристской сферы и под­чиняющиеся непосредственно префектам. Деятельность данных представи-

46

телей направлена на координацию, местных и национальных инициатив, так как полномочия местных властей в области туризма достаточно велики.

*

Продвижением образа Франции как туристского центра на междуна­родном рынке занимается ассоциация «Maison de la France», возникшая в 1987 г. в результате соглашения о партнерстве между местными администра­циями, туристическими фирмами, гостиницами, администрациями объектов экскурсионного показа. В настоящее время ассоциация насчитывает около 800 членов. В штате ассоциации «Maison de la France» более 200 сотрудни­ков, 33 его представительства работают в 26 странах мира. Руководящий ор­ган ассоциации - совет директоров.

В Испании вопросами туризма ведает Государственный секретариат по торговле, туризму и малому бизнесу, подчиненный Министерству экономи­ки. Кроме Госсекретариата Министерству подчиняются: Центральная дирек­ция по туризму (административные вопросы и выработка общих направле­ний государственной политики в сфере туризма); гостиничная цепь «Paradores» (83 гостиницы, размещенные в зданиях, представляющих исте­рическую ценность); два выставочно-конгрессных центра (в Мадриде и Ма­лаге) и Испанский институт туризма - «Tnrespaca». Полномочия самого Ми­нистерства экономики невелики. Такие важные функции, как лицензирова­ние, сертификация услуг, разработка стратегии развития туриндустрии, яв­ляются прерогативой местных властей. С целью координации их деятельно­сти в стране создан Совет по развитию туризма, в состав которого входят представители государственных органов власти всех уровней и пред­ставители частного бизнеса. Решения Совета носят рекомендательный харак­тер [23, 57, 82].

Испанский институт туризма «Turespaca» занимается привлечением иностранных туристов, осуществляя рекламную деятельность и продвижение испанских курортов за рубежом. Данная организация имеет широкую сеть

47

информационных офисов в Испании и 29 представительств в 21 стране мира. Институт полностью финансируется из госбюджета.

В Великобритании возглавляет сферу туризма Министерство культуры, зрелищ и спорта, которому подчиняется орган, непосредственно курирую­щий туризм, - «British Tourist Authority» (ВТА). ВТА занимается привлечени­ем иностранных туристов в Великобританию и развитием внутреннего ту­ризма, а также консультирует правительство и другие государственные уч? реждения по вопросам туризма. Являясь по своей организационно-правовой форме частнопредпринимательским институтом, ВТА наряду с традицион­ной деятельностью на зарубежных рынках (распространение информации ту­ристического содержания, реклама, участие в выставках) предоставляет платные консалтинговые и маркетинговые услуги, организует выставки и се­минары, осуществляет различные проекты с участием иностранного капита­ла, издает и реализует путеводители, видеофильмы и другую рекламно-информационную продукцию.

В Италии Департамент по туризму входит в состав Министерства про­изводственной деятельности. Основные функции Департамента сводятся к координации деятельности региональных турадминистраций, разработке нормативно-правовых отраслевых документов национального характера, ис­следованиям и обработке статистических данных, а также международной деятельности (межправительственные соглашения, взаимоотношения с меж­дународными организациями и Евросоюзом).

Полномочия местных турадминистраций в Италии также значительно
расширены. Они ведают всеми вопросами лицензирования туристской дея­
тельности на своей территории, осуществляют классификацию гостиниц,
имеют право продвигать и рекламировать свои регионы внутри страны и за
рубежом (рекламные мероприятия, участие в выставках и т.п.).                   *

Однако ведущая роль в представлении Италии на международном ту­ристском  рынке   принадлежит  Национальному   управлению   по   туризму

48

(ENIT), основными функциями которого являются рекламно-информационная работа, маркетинговые исследования, координация зару­бежной деятельности местных турадминистраций. EN1T подчиняется Депар­таменту по туризму и полностью финансируется из госбюджета. В штате ENIT 200 человек, в том числе сотрудники 20 представительств в 16 странах. [82,114].

По масштабам международного туризма, федеральному устройству и способу организации туристической отрасли для России наиболее приемлема третья модель управления. Однако для эффективного функционирования данной модели целесообразно государственное финансирование отрасли (по меньшей мере, частичное), что продиктовано необходимостью участия госу­дарства в формировании и продвижении национального турпродукта, осуще­ствлении маркетинговых исследований, рекламно-информационной деятель­ности, организации и проведении международных туристских выставок^ конференций, семинаров, формировании базового пакета инвестиционных проектов в области развития туристской инфраструктуры и т.д.

Сложившаяся к настоящему времени система организации, и управле­ния туристическим комплексом отражает происходящий в России процесс перехода от сверх централизованной административной системы, базиро­вавшейся на доминировании государственных форм собственности, к хозяй­ственному механизму, сочетающему различные формы собственности.

Главная задача государства в настоящее время - создание в России со­временного высокоэффективного и конкурентоспособного, туристического комплекса, обеспечивающего широкие возможности для удовлетворения российских и зарубежных потребителей в разнообразных туристических ус­лугах, а также выработка стратегий туристической деятельности, определе­ние направлений развития, оказание содействия развитию организаций гос-тиничного и туристского комплекса (в том числе путем финансирования пер­спективных туристических программ), проведение соответствующей эконо-

49

мической политики, заключение соглашений с иностранными государствами в целях, создания лучших условий для экономических отношений с ними.

Децентрализация в условиях рыночной экономики предполагает пере­дачу права осуществления туристической деятельности любой организации независимо от формы собственности. Этот процесс сопровождается создани­ем различного рода ассоциаций, союзов и объединений. В настоящее время среди участников туристической деятельности наряду с государственными организациями действуют акционерные предприятия, ассоциации, концерны, консорциумы, создаются совместные предприятия (СП) с участием ино­странных партнеров на территории России, осуществляется туристская дея­тельность российских предприятий за рубежом. В основу их работы положе­но законодательство по совместному предпринимательству и привлечении* иностранного капитала, валютному и таможенному регулированию и ряд других законодательных актов [82,114].

Управление туристическим комплексом реализуется в рамках органи­зационной структуры, включающей три уровня: макроэкономический, мезо-экономический и микроэкономический.

Общее руководство туристическим комплексом осуществляет Прави-тельство РФ. В высшем законодательном органе - Федеральное агентство по туризму. Центральные экономические ведомства страны выполняют важные функции, например, существенную роль в регулировании в настоящее время из-за ограниченности средств государственного бюджета процессы кредито­вания, налогообложения, страхования не получили достаточного развития.

Наряду с экономическими рычагами воздействия используются и ад­министративные методы правительственного регулирования деятельности туристских организаций для повышения качества работы на рынке. Это, прежде всего лицензирование и сертификация туристских организаций.

Лицензия на осуществление международной туристической дея­тельности является официальным документом, который разрешает осуществ-

50

лять международную туристическую деятельность на всей территории Рос­сийской Федерации в течение установленного срока (пять лет) и определяет условия ее осуществления. Лицензирующий орган вправе приостановить действие лицензии или аннулировать ее в случае предоставления лицензиа­том соответствующего заявления, обнаружения недостоверных данных в до­кументах лицензиата, невыполнения им распоряжений и предписаний госу­дарственных органов, нарушения лицензиатом российского законодатель­ства, а также условий действия лицензии [23, 82].

Во многих странах существуют различия при получении лицензии для фирм туроператоров и турагентов (турагент занимается только перепродажей туров, а не их организацией). В России также введено раздельное лицензиро­вание туроператоров и турагентов, что направлено на упорядочение деятель­ности туристских фирм, их ответственности перед клиентом за свою работу (по данным Госкомстата России, реально на туристском рынке работает не более трети компаний, зарегистрированных как турфирмы).

В большинстве стран получение туроператорской лицензии сопряжено
с выполнением ряда условий, главные из которых - доказательство профпри­
годности и предоставление финансовых гарантий от 25 до 110 тыс. дол.
США Либерализация туристической деятельности, увеличение количества
организаций, занимающихся туризмом, не означает отказ государства от кон­
троля за осуществлением ими туристской деятельности. Усиление этого кон­
троля направлено, прежде всего, на своевременное возвращение валютной
выручки в Россию [23, 82].                                                                              _ж

Для повышения роли организаций в туриндустрии важно не только предоставить им право выхода на внешний рынок, создав для этого необхо­димые организационные предпосылки и либерализовав государственное ре­гулирование, но и сформировать механизм, который бы заинтересовывал их.

Мезоэкономический уровень представлен, прежде всего, отраслевыми министерствами и ведомствами, которые выполняют функции, связанные с

51

контролем за соблюдением государственных интересов в области туристской деятельности. Это Федеральное агентство по туризму, а также местные орга­ны власти.

Федеральное агентство по туризму занимается координацией развития отрасли в соответствии с государственной политикой и рассматривает стра­тегические вопросы развития спортивного и социального туризма в России, сохранения и развития курортного комплекса страны.

К основным функциям данного департамента относятся: участие в раз­работке предложений по формированию концепции государственной про­граммы развития туризма; выделение приоритетных направлений развития туризма исходя из потребностей различных социально-демографических групп населения; повышение качества обслуживания туристов на основе вне­дрения программно-целевых методов управления качеством и системы стан­дартизации; подготовка предложений по совершенствованию структуры материальной базы туризма; участие в пределах своей компетенции в фор­мировании правовых и организационных основ туризма в России; создание условий для приоритетного развития внутреннего и въездного туризма; взаимодействие с национальными туристскими организациями по вопросам разработки и внедрения нормативов и стандартов туристской деятельности, разработки и реализации целевых федеральных программ развития социаль­ного туризма, планирования и осуществления международной деятельности в области туризма; осуществление в установленном порядке лицензирования и стандартизации туристских организаций, а также объектов туристской ин­дустрии, сертификации туристического продукта.

В настоящее время большинство туристических организаций объеди­нились в различного рода союзы и ассоциации, которые играют роль мощно­го туристского лобби на национальном уровне и представляют интересы своих членов в международных туристских организациях [114].

52 Основными задачами данных ассоциаций являются:

-         создание инфраструктуры спроса на туристическую продукцию по регио­
нам России;

-         влияние на разработку налогового и трудового законодательства в интере­
сах туриндустрии;

-         повышение качества приема и обслуживания иностранных и российских
туристов;

-         формирование нового турпродукта, способствующих развитию въездного,
выездного и внутреннего туризма;

-         внедрение международных стандартов обслуживания в тур индустрию
России;

-         формирование единого информационного пространства;

-         создание агентской  сети по продвижению  качественного туристского
продукта;

-         содействие  и  консультационная  помощь  фирмам  малого  и  среднего
бизнеса.

Права местных органов власти в области туризма расширяются, что; несомненно, способствует включению многих предприятий и организаций в туристскую деятельность, обеспечивая развитие гостинично-туристического комплекса и увеличение производства туристской продукции [23, 82].

Функции органов местного самоуправления сводятся к следующему:

-         сотрудничать с территориальными туристическими организациями в пла­
нировании   и   реализации   местных   программ   развития   социального
туризма;

-         осуществление региональных и федеральных целевых программ в части,
относящейся к данной местности;

-    содействие превращению местных объектов туризма в центры досуга и
культурного обслуживания населения; вовлекают местные организации и

53

хозяйствующие субъекты в расширение форм туристического обслужива-

* ния, включая колоритные и этнографические объекты показа;

-         добиваться экономически устойчивого использования местных турист­
ских ресурсов, освобождают в соответствии с законодательством объекты
социального туризма от части местных налогов, в том числе налога на
имущество,     социально-культурную     сферу,      применяют     льготное
налогообложение на земельные ресурсы;

-         содействовать восстановлению и сбережению культурного и природного
наследия, улучшению и развитию местной инфраструктуры туризма, на­
правлению на эти цели высвобождающихся средств, созданию привлека­
тельного для туристов места.

Макроэкономический уровень организации управления туристского комплекса представлен различными организациями, работающими в индуст­рии туризма. В настоящее время Россия, несмотря на свой высокий турист­ский потенциал, занимает незначительное место на мировом туристском рынке. Основными факторами, сдерживающими развитие въездного туризма в Россию, являются:

-         образ России как страны, не привлекательной для туризма, создавае­
мый     зарубежными     и     отечественными     средствами     массовой
информации;

-         отсутствие  за рубежом  государственной  некоммерческой  рекламы
туристических возможностей страны;

-         неблагоприятный для туристических посещений страны визовый ре­
жим,   заключающийся   в   завышенной   стоимости   виз,   длительных
сроках их выдачи;

-         неразвитая туристическая инфраструктура, высокий моральный и фи­
зический износ существующей материальной базы, малое количество
гостиничных средств размещения туристического класса (три звезды);*

54

-        отсутствие благоприятного налогового режима для инвестиций в тури­
стическую инфраструктуру;

-        невысокое качество обслуживания, несоответствие цены и качества
обслуживания во всех секторах индустрии туризма [82, стр. 114-121].
Таким образом, на современном этапе главной целью государственной

политики в области туризма является создание в России высокоэффективно­го и конкурентоспособного туристического комплекса, обеспечивающего широкие возможности для удовлетворения российских и зарубежных потре­бителей в разнообразных туристических услугах путем развертывания ком­плексных программ по оказанию помощи организациям индустрии туризма в кадровом, маркетинговом, информационном обеспечении.

В настоящее время из-за ограниченности средств государственного бюджета процессы кредитования, налогообложения, страхования не получи­ли достаточного развития.

Наряду с экономическими рычагами воздействия используются и ад­министративные методы правительственного регулирования деятельности туристических организаций для повышения качества работы на рынке. Это прежде всего лицензирование и сертификация туристических организаций.

В последнее время в связи с ростом значения туризма в деятельности многих государств привел к тому что ООН, ее специализированные органы, другие международные организации стали все больше внимания уделять этой быстро развивающейся сфере международного сотрудничества [105-108].

В настоящее время в мире существует приблизительно семьдесят меж­дународных организаций, в той или иной степени занимающиеся проблема­ми развития туризма. Возглавляет этот список Всемирная туристская органи­зация (ВТО). ВТО - межправительственная организация, в которую входит более 105 действительных членов, несколько ассоциированных и свыше 150 присоединившихся членов.

55

Международные организации делятся на: международные неправи­тельственные организации (универсального характера) к которым относятся: Всемирная федерация ассоциаций туристических агентств (ФУААВ), Меж-дународная ассоциация по экскурсионному обслуживанию и турам (ИСТА); Международные неправительственные организации (специализированного характера) к которым относятся: Международный туристский альянс (АИТ), Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA), Международная организация гражданской авиации (ICAO), Международная ассоциация по конгрессам и съездам (ИККА), Международная федерация журналистов и писателей по вопросам туризма (ФИЖЕТ), Международная федерация кем­пингов и караванингов (ФИКК); Международные региональные ассоциации, такие как: Азиатско-Тихоокеанская туристская ассоциация (ПАТА), Конфе­ренция туристский организаций Латинской Америки; Международные проф­союзные и молодежные организации к которым относятся: Международное бюро социального туризма (БИТС) и Международное бюро по молодежному туризму и обменам (БИТЕЖ); Национальные ассоциации туристский агентств (турагентств), крупнейшими из которых являются: Американское общество туристских агентов (АСТА), Ассоциация британский туристиче­ских агентов (АБТА), Международная федерация туроператоров, Всемирная ассоциация туристских агентов, Международная гостиничная ассоциация и ДР-[114]

Членство в международных туристических организациях позволяет российским туристическим предприятиям проводить наиболее эффективную маркетинговую политику своего турпродукта на внешне рынке, расширять круг потенциальных контрагентов, обмениваться опытом ведения туристиче­ской деятельности с иностранными туристическими организациями [73, 82].

Главной целью государственной политики РФ в области туризма явля­ется создание в нашем государстве высокоэффективного и конкурентоспо­собного туристского комплекса, обеспечивающего широкие возможности для

56

удовлетворения потребителей в разнообразных туристских услугах путем развертывания комплексных программ по оказанию помощи организациям индустрии туризма в кадровом, маркетинговом, информационном обеспече­нии. В настоящее время из-за ограниченности средств государственного бюджета процессы кредитования, налогообложения и страхования не полу­чили достаточного развития.

58

Маркетинг направлен на выявление потребностей населения, в резуль­тате которых отдельные личности и группы получают то, что им необходимо и то, что они хотят путем создания продукции и ценности и их обмена с дру-

и*.

гими.                                                                                                                                              <

Главный отправной пункт маркетинга заключается в определении наи­более важных в рыночном отношении групп туристов-потребителей, для ко­торых специально разрабатываются новые конкурентоспособные решения с использованием инструментов маркетинговой политики.

Существует множество различных направлений маркетинговой дея­тельности: маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, то­варная политика, система формирования спроса и стимулирования сбыта, ценовая политика, сбытовая политика, рекламная деятельность и т.д.

Рынок услуг совершенно не похож на другие рынки главным образом по двум причинам: услуга не существует до ее представления. Это делает невозможным сравнение и оценку услуг до их получения. Поэтому сравнить можно только ожидаемые выгоды и полученные; услугам присуща высокая степень неопределенности, что ставит клиента в невыгодное положение, а. продавцам затрудняет продвижение услуг на рынок.

Эти особенности рынка услуг, а также специфика самих услуг, а имен­но: их неосязаемость, неспособность к хранению, изменчивость качества и неразрывность производства и потребления определяют особенности марке­тинга услуг [78, 85,97].

Таким образом, "маркетинг услуг - это процесс разработки, продвиже­ния и реализации услуг, ориентированный на выявление специальных по­требностей клиентов. Он призван помочь клиентам оценить услуги сервис­ной организации и сделать правильный выбор".

На восприятие клиентом турпродукта оказывают влияние масса фак­торов. Так прежде чем закрепиться в сознании потенциального клиента, как «своей» туристской фирме приходится пройти через ряд испытаний. Начиная

59

от эффективной рекламы, фактор привлечения потенциальный туристов очень значителен, ведь если, изначально листая туристический журнал, ваш! реклама (логотип, слоган, необычная цветовая палитра) должна не просто привлекать взгляд клиента, она должна его притягивать и вызывать в нем до­верие и желание позвонить именно вам. К сожалению или радости в наше время свободной конкуренции клиенты предпочитают обзвонить всех наибо­лее надежных, с их точки зрения туроператоров, проявляя при этом необос­нованное недоверие к турагентам, и только потом, сверив цены и маршруты, обращается в выбранную компанию [78, 97, 99].

Сегодня число компаний сильно увеличилось, и жесткая конкуренция заставляет их занимать свои ниши на рынке. Существуют фирмы, занимаю­щиеся отдельными странами или направлениями, есть фирмы, работающие только на прием туристов. Есть такие, что работают с группами, и те, что ор­ганизуют поездки по индивидуальному заказу. Есть туроператоры, которые полностью организует поездки и предлагают со скидкой другим турфирмам готовые маршруты, и есть турагенты, выступающие посредниками между ту­роператором и клиентом. К турагентам стекается информация о различных турах, из которых они подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене. Поэтому, любая туристическая фирма должна постоянно следить за всеми изменениями, происходящими на рынке туристских услуг, успевать реагировать на каждое из них: отставание от более удачливых и прозорливых грозит недоверием потребителя фирме, что может привести не только к по­тере кого-то из клиентов, но и к падению общего имиджа фирмы, т.е. к утра­те существенной части потенциальных и постоянных клиентов. Взгляды, по­требности и желания клиентов постоянно меняются. Рассматривая индуст­рию туризма нельзя не заметить, что понятия населения о наилучших видах отдыха изменяются, как и мода на престижные места отдыха [10, 97, 99].

Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара,

60

организацию его распространения, установление цен, рекламу. Многие пу­тают маркетинг с коммерческими усилиями по сбыту, тогда как на самом де­ле он сочетает в себе несколько видов деятельности, направленных на выяв­ление, обслуживание, удовлетворение потребительских нужд. Маркетинг начинается задолго до и продолжается еще долго после акта купли-продажи.

Маркетинговые исследования необходимы для успешной работы лю­бой фирмы. Ответы на вопросы типа: Кто пользуется услугами нашей фир­мы? Почему? Зачем? Что ими движет? не только интересно, но и очень важно знать, потому что, зная ответы на эти вопросы сегодня, можно плани­ровать деятельность фирмы, исправлять недочеты, оттачивать качество ус­луг, а, следовательно, привлекать большее число клиентов.

Менеджеры, прибегающие к маркетинговым исследованиям, должны быть достаточно хорошо знакомы с их спецификой, чтобы уметь получать нужную информацию по приемлемой цене. В противном случае они могут допустить сбор ненужной информации, или нужной информации, но с непо­мерно высокими издержками, или неправильно истолковать полученные ре­зультаты. Управляющие могут привлекать высококвалифицированных ис­следователей, ибо в их собственных интересах получать информацию, кото­рая позволяет принимать правильные решения [16, 22].

Проводя исследования важно стремиться к тому, чтобы предоставляе­мые им результаты маркетингового исследования были четкими и с наи­меньшим числом неопределенностей. В наши дни маркетинг затрагивает ин­тересы каждого индивидуума. Это процесс, в ходе которого разрабатывают­ся и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечиваю­щие определенный уровень жизни.

При проведении потребительских исследований на российском рынке компании сталкиваются с двумя основными проблемами, которые связаны, с одной стороны, с построением выборки, а, с другой стороны, - с ее реализа­цией. Сложности в реализации выборки являются общими для всех типов

61

маркетинговых исследований в России, и, как и для розничных исследова­
ний, связаны с непрозрачностью рынка. Поскольку значительная часть насе­
ления России скрывает свои реальные доходы от государства, неадекватной
оказывается и информация о потреблении, которая может служить косвенной
оценкой благосостояния граждан. Кроме того, еще одной проблемой при
реализации выборки является недооценка высокодоходных групп населения,
поскольку таких респондентов сложно мотивировать к участию в исследова­
нии. В результате чего две крайние группы населения - самые богатые и са­
мые бедные, как правило, оказываются недоступными исследователям, и вы­
борка оказывается смещенной, не отражающей реальной структуры населе­
ния по доходам. [46, 78, 85].                                                                            •
Вторая проблема, связанная с построением выборки, наиболее остро
проявляется именно при проведении потребительских исследований. Для по­
строения любой выборки необходимо четко представлять себе структуру ге­
неральной совокупности, которую обязана репрезентировать данная выборка.
Формирование выборки для изучения потребителей должно учитывать поло­
возрастной состав населения и уровень доходов. Однако, поскольку в России
отсутствуют достоверные данные о доходах населения, они не могут высту­
пать в качестве полноценного критерия, и основой построения выборки ока­
зываются лишь демографические показатели. Мотивирование экономически
активного населения с достаточно высоким уровнем доходов для участия в
различных исследованиях является исключительно сложной задачей, поэто­
му качество этого инструмента в России оказывается достаточно низким. Это
во многом связано с тем, что в России отсутствует культура участия населе­
ния в такого рода исследованиях.

Стандартными требованиями, которые предъявляются к информации, являются достоверность, динамичность своевременность, полнота и деталь­ность, однако в российских условиях информация оказывается далекой от действительности, статичной, недопустимо запаздывающей, фрагментарной

62

и односторонней, агрегированной до степени полной непригодности [32, 53, 39,97].

Тем не менее, создание системы маркетинговой информации, которая стала бы реальным инструментом для принятия решений в России возможно. Для этого необходимо с учетом опыта уже существующих систем маркетин­говой информации и естественных ограничений, накладываемых рынком, построить систему маркетинговой информации таким образом, чтобы она предоставляла данные о рынке значимые и полезные для принятия управлен­ческих решений. Поскольку основным фактором, сдерживающим развитие систем маркетинговой информации в России, является нехватка информации для создания системы маркетинговых знаний необходимо преодолеть раз­розненность и неполноту данных. Эта задача решается путем адаптации за­рубежных методик проведения исследований к российским условиям и должна осуществляться компаниями - поставщиками маркетинговой инфор­мации. В результате источники данных, поступающие в систему должны быть регулярными, достоверными, сопоставимыми и непротиворечивыми и давать целостную картину рынка, позволяя оценить его объем и структуру, что, кстати, является серьезной проблемой для большинства действующих на российском рынке компаний [6, стр. 134-154].

Маркетинговая деятельность должна обеспечить:

-         надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структу­
ре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей; •

-         создание такого продукта, который более полно удовлетворяет требовани­
ям рынка, чем продукты конкурентов;

-         необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечи­
вающее максимально возможный контроль сферы реализации.

В основе деятельности компаний, работающих на основе принципов маркетинга, лежит девиз: производить только то, что требуют рынок, поку-

63

патель. Исходным моментом, лежащим в основе маркетинга, выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов. Отсюда сущность маркетинга предельно коротко состоит в следующем: следует производить только то, что, безусловно, найдет сбыт, а не пытаться навязать покупателю "несогла­сованную" предварительно с рынком продукцию [78,97, 99].

Из  сущности   маркетинга  вытекают  основные  принципы,   которые включают:

1.  Нацеленность   на   достижение    конечного    практического   результата
производственно-сбытовой деятельности. Эффективная реализация товара
на рынке в намеченных количествах означает, по сути, овладение его
определенной долей в соответствии с долговременной целью, намеченной
предприятием.

2.          Концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий
на решающих направлениях маркетинговой деятельности.

3.          Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный
результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к про­
гнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров
рыночной новизны, обеспечивающих высоко прибыльную хозяйственную
деятельность.

4.          Применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного при­
способления к требованиям потенциальных покупателей с одновремен­
ным и целенаправленным воздействием на них [16, 30].

Методы маркетинговой деятельности представлены на рисунке 7.

При проведении маркетинговых исследований руководство компании получает необходимую информацию о том, что и почему хотят покупать по­требители, о ценах, которые потребители готовы заплатить.

Рис. 7. Схема маркетинговой деятельности туристического

65

Субъекты маркетинга включают производителей - туроператоров и ор­ганизации обслуживания (турагенты, транспортные компании, средства раз­мещения и т.п.), оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Как показано на рисунке 8 , у каж­дого из них своя роль.

Рис.8. Осуществление маркетинговых функций

Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинго­вых функций может делегироваться и распределяться различными способа­ми, совсем ими в большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обя­зательно кем-то выполняться.

66

Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприя­
тий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:                               *

1.  изучение потребителя;

2.           исследование мотивов его поведения на рынке;

3.           анализ собственно рынка предприятия;

4.           исследование вида услуг;

5.           анализ форм и каналов сбыта;

6.           анализ объема товарооборота предприятия;

7.           изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

8.           исследование рекламной деятельности;

9.           определение наиболее эффективных способов продвижения на
рынке;

10.  изучение «ниши» рынка.

Маркетинговая деятельность по изучению потребителя определяет структуру потребительских предпочтений на рынке данной компании. Ис­следования мотивов поведения потребителей на рынке ставят целью прогно­зирование поведения определенных групп потребителей на рынке. Анализ рынка преследует цель определения потенциальной емкости рынка, опреде­ление характера потребительского спроса, распределение спроса по разным регионам [26, 31, 62].

Прежде чем принять какое-либо решение маркетингового характера, рекомендуется прояснить для себя общую экономическую ситуацию. Эта процедура обычно называется анализом маркетинговой среды. Изучаются экономические, социальные, политические и технологические факторы, спо­собные повлиять на гостиничный бизнес. Рис.9, иллюстрирует этапы анализа маркетинговой среды.

67

На индустрию туризма оказывает влияние как макроэкономика (общая экономическая ситуация), так и микроэкономика (ближнее экономическое окружение).

С точки зрения макроэкономики процентная ставка банка оказывает влияние на стоимость заемного капитала, а валютный курс влияет на количе­ство туристов, желающих посетить данную страну.

Рис.9. Процесс анализа маркетинговой среды.

Каждый руководитель турфирмы или просто желающий попробовать себя в турбизнесе не раз задумывался о том, насколько он близок к успеху или стоит ли вообще начинать деятельность в этом направлении. Полную картину можно получить, проанализировав тур отрасль с точки зрения так называемых „пяти сил Портера". Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер рассматривает, насколько перспективным может быть вхож-

68

дение в ту или иную отрасль и выделяет при этом пять конкурентных сил, оказывающих на нее влияние [16, 26, 32]. Конкурентные силы Портера:

-        Покупатели: туристы или (для тур-операторов) компании-агенты (агент­
ская сеть).

-        Поставщики: иностранные партнеры, формирующие цены на наземное
обслуживание в стране пребывания; компании перевозчиков, обеспечива-
ющих доставку туристов в страну назначения (для фирм - турагентов по­
ставщиками являются фирмы-туроператоры).

-        Соперничество /Конкуренция

-        „Барьеры входа" (факторы, влияющие на вход в отрасль)

-        Угроза заменителей

 
 

Сначала фирма устанавливает цели компании, определяющие общие направления планирования маркетинга. На эти цели воздействуют уже рас­смотренные в предыдущих параграфах факторы, такие как окружающая сре­да (конкуренция, правительство, экономика) см. рис. 10. Планы маркетинга включают контролируемые факторы, определенные в предыдущих разделах, включая выбор целевого рынка, целевого маркетинга, тип организации мар­кетинга, маркетинговую стратегию (услуга, распределение, продвижение и цена) и управление [3, 10, 11].

..    -69                                                                          1

Продавцы все шире пользуются неценовыми орудиями маркетинга, та­кими, как присвоение товарам марочных названий, индивидуализация това­ров, реклама и стимулирование сбыта, и им нужна информация о том, как реагирует рынок на использование этих орудий.

Определив свой сегмент потребителей, фирма старается удовлетворить

их потребность в продуктах или услугах. Здесь следует определить по какой

* цене готов приобрести продукт покупатель данного сегмента. Цена, если она

неправильно определена, окажет решающее воздействие на процесс покупки. Рынок России особенно чувствителен к цене. Однако низкая цена может ас­социироваться с плохим качеством продукта. Высокая цена, ассоциируется с высоким качеством продукта, однако существенно уменьшает потребитель­ский сегмент [3, 11].

Обычно высокую цену назначают для особо популярных — модных ту­
ров. Называют это стратегией снятия сливок. Это достаточно рискованная
стратегия. Кроме товарной и ценовой политики важно правильно построить
сбытовую политику, для чего необходимо иметь информацию о том, где
предпочитают покупать турпродукт ваши покупатели, ваш целевой сегмент.
Для этого также проводят маркетинговые исследования, которые осуще­
ствляют в виде опросов потребителей. Каждый вид продукции требует своих
каналов сбыта, или каналов распределения [10, 47, 96].                                 *

Исследования мотивов поведения потребителей позволяет руководству компании прогнозировать поведения определенных потребительских групп и получать необходимую информацию о том, что и почему хотят покупать по­требители, о ценах, которые они готовы заплатить. В частности в ходе иссле­дований проведенных автором об информационных источниках через кото­рые потребитель получает сведения о туристических услугах выявлено еле-дующее: 36% респондентов в качестве источников информации о туризме используют журналы и газеты; 27% — телевидение; 22% — Интернет; 11%

70

— радио; 4% — выставки, главным образом «Отдых», MITT, Горнолыжный салон.

Также автором на основе анкетирования было проведено исследование по выявлению причин лояльности потребителя к определенному туристиче­скому агентству. Выявлено следующее: 37% респондентов основной причи­ной обращения в определенное туристическое агентство называют рекомен­дации знакомых или друзей; 32% прошлый опыт обращения в эту компа­нию; 23% известность компании; 8% оставшихся назвали: надежность агентства, подходящие условия, качество предоставляемых услуг, «я сам там работаю».

Стратегия маркетинговой деятельности туристического предприятия представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как: изучение потребителя; исследование мотивов его пове­дения при выборе туристической поездки; анализ собственно турпродукта; исследование вида туристических услуг; анализ форм и каналов сбыта тур-продукта; анализ объема предоставленных услуг; изучение конкурентов, огГ ределение форм и уровня конкуренции; исследование рекламной деятельно­сти; определение наиболее эффективных способов продвижения на рынке; изучение «ниши» рынка. Изменения приоритетов руководителей туристиче­ских предприятий за последние годы представлены в таблице 1. При этом распределение маркетинговых функций в турбизнесе за этот период значи­тельно не изменилось, данные представлены на рисунке 11.

Ш Отдел маркетинга, рекламы

■  Один менеджер или маркетолог

□   Менеджеры по направления

□   Сам директор

■  Конкретно никто

Рис. 11. Распределение маркетинговых функций в турбизнесе.

71

Таблица 1 Изменения целевых приоритетов руководителей туристических

предприятий (2001 и 2004 годы)                             •

 

Целевые приоритеты руководителей турфирм, %	2001 год	2004 год
Прибыль и сверх прибыль	25,8	15,4
Освоение новых ниш на рынке	7,4	.13,1
Выход на новые категории потребителей	23,3	28
Занятие лидирующих позиций среди лучших	23,9	8
Занятие стабильной рыночной ниши	12,9	21,1
Разработка и постоянное продвижение нового продукта	4,9	13,7

Формирование устойчивых конкурентных преимуществ в современной
индустрии услуг все в большей мере зависит от умения производителей услуг
создавать продуктивные предложения, имеющие детерминирующие отли­
чительные признаки от иных рыночных аналогов по качеству, новизне и имид­
жу. Общее же сегментирование туристического спроса имеет тенденцию к
бесконечности, что обуславливают такие факторы как усложнение структуры
потребностей человека, а также растущее значение отдыха и туризма в жизни
общества.                                                                                                           »

Сфера услуг переживает в настоящее время пору революционных пе­ремен, когда на смену традиционным методам ведения бизнеса приходят но­вые. Внедрение в процессы обслуживания все более и более совершенных тех­нологий и тщательно разработанных систем сервиса, отвечающих взыска­тельным запросам потребителей, служат компаниям пропуском на новые отрас­левые и региональные рынки услуг.

Особое значение имеют маркетинговые технологии управления спросом, базирующиеся на определении цены, места и времени предоставления пред­лагаемой услуги, коммуникационных усилий, а также сегментации целевых клиентов и упорядочении обслуживания посредством системы предварительных заказов и резервирования [85, 99].

72

Формирование устойчивых конкурентных преимуществ в современной индустрии услуг все в большей мере зависит от умения производителей услуг создавать продуктивные предложения, имеющие детерминирующие отли­чительные признаки от иных рыночных аналогов по качеству, новизне и имид­жу. Общее же сегментирование туристского спроса имеет тенденцию к бес­конечности, что обуславливают такие факторы как усложнение структуры потребностей человека, а также растущее значение отдыха и туризма в жизни общества.

Историческое развитие и периодизация подходов к концепции маркетинга напрямую повлияло на определение существенных призна­ков понятия маркетинга услуг. При этом рынок услуг, имея ряд специфи­ческих черт, определяет особенности присущие как в целом к управленче­ской, так и конкретно к маркетинговой деятельности организаций непроиз­водственной сферы, что предопределяет необходимость разработки осо^ бой    маркетинговой     политики    таких организаций [9, 14].

Анализ комплексного характера туристического маркетинга, пока­зывает, что помимо отличительных особенностей присущих всем услугам, его специфический характер определяет сам туристский продукт, его потребители и производители. Факторы, определяющие спрос на туристский продукт столь разноплановы и оценка качества турист­ских услуг столь субъективна, что требует от организаций туристской сферы формирования и поддержания положительного имиджа, предлагае­мых услуг, что напрямую сказывается на устойчивости их рыночных пози­ций.

Стремление организаций туристической сферы к созданию ярких и положительных образов предоставляемых ими услуг определяет необходимость управленческой работы в области выбора и воздействия на свою целевую группу потребителей, обеспечения лояльности клиента к турпродукту, организации маркетинга отношений, что в конечном итоге и

73

определяет формирование положительного имиджа самой организации и ее продукции. А это требует решения задачи взаимоувязанного управле­ния маркетинговой политикой организации туристской сферы для усиления ее позиций в конкурентной борьбе за клиента.

Туристические ресурсы страны, региона, города и т.д. сами по себе еще не гарантируют безусловного успеха туристической деятельности. Ту­ристическая притягательность местности как объекта туристского интереса усиливается при наличии развитой туристической инфраструктуры и систе­мы отраслей, производящих товары для туристов [31, 48].

Рейтинги популярности направлений туризма по итогам летнего сезо­на 2003/2004 гг. и зимнего сезона 2004/2005 гг. представлены в таблицах 2 и 3, данные получены в ходе опроса топ-менеджеров более 500 туристических фирм Москвы.

Таблица 2                                              Таблица 3

Направление	Прогноз на сезон зима 2004/05 (%)	Итог се­зона зима 2003/04 (%)	Прогноз на сезон зима 2004/05 (%)
Египет	24,0	23,7	24,8
Таиланд	17,0	11,5	16,9
ОАЭ	13,1	10,7	10,5
Франция	4,7	6,8	3,4
Индия	4,1	3,6	2,4
Россия	3,5	5,9	5,7
Италия	2,8	4,6	3,6
Испания	2,7	3,5	3,3
Турция	2,5	2,7	1,4
Чехия	2,3	2,5	2,2
Финляндия	2,2	2,2	4,3
Мальдивы	1,9	2,4	2,2
Тунис	1,8	0,4	0,7

 

 

Направление	Итог се­зона лето 2004(%)	Прогноз на сезон лето 2004 (%)	Итог се­зона лето 2003 (%}'
Турция	25,9	25,3	27,9
Египет	10,3	9,0	8,2
Испания	9,0	10,8	7,7
Хорватия	6,8	4,6	5,8
Тунис	6,7	6,9	5,5
Италия	6,3	6,3	5,3
Россия	5,5	5,1	7,1
Кипр	4,1	5,9	4,4
Франция	4,0	4,0	3,2
Греция	3,6	4,3	5,4
Болгария	31	3,0	3,0
Украина	1,7	1,2	1,9   »
Чехия	1,6	1,4	1,8

В основу социально-экономической сущности маркетинга положена идея удовлетворения нужд потребителей. Специфика маркетинга в турист­ском бизнесе, определяется особенностями туристических услуг, характером спроса и предложения в туризме.

74

Стратегическое управление маркетингом является незаменимым атри­бутом в условиях изменяющегося рынка, а также ведущей управленческой функцией, определяющей политику фирмы. Необходимо проводить долго­срочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития. Особое значение имеют маркетинговые технологии управления спросом, базирующиеся на определении цены, места и времени предоставления предлагаемой услуги, коммуникационных усилий, а также сегментации предварительных заказов и бронирования.

Формирование устойчивых конкурентных преимуществ в современной индустрии сервиса все в большей мере зависит от умения производителей услуг создавать продуктивные предложения, имеющие детерминирующие отличительные признаки от иных рыночных аналогов по качеству [31, стр. 54-84].

Главный отправной пункт маркетинга заключается в определении наи­более важных в рыночном отношении групп туристов-потребителей, для ко­торых специально разрабатываются новые конкурентоспособные решения с использованием инструментов маркетинговой политики.

Следует отметить также слабую приверженность (лояльность) покупа­телей (прямых клиентов и агентов) товарной марке и готовность часто изме­нить партнеру за разницу в цене десять, пятнадцать долларов США, посколь­ку предлагаемый продукт очень редко можно было назвать эксклюзивным.

Нейтрализовать силу покупателей смогут только те фирмы, которые: предложат на рынок эксклюзивный продукт (как по цене, так и по качеству); привлекут клиента/агента качеством фирменного обслуживания, индивиду­альным подходом; сделают свою торговую марку узнаваемой как в среде профессионалов, так и в глазах широкой публики.

В рамках традиционного мышления применительно к маркетингу счи­тается, что для качественного изучения рынка, прежде всего, надлежит на-

75

нять консультанта по маркетингу, провести множество разного рода обсле­дований и привнести маркетинг в центр вашей хозяйственной деятельности. В противоположность такому подходу существует другая стратегия проведе­ния маркетинга, ориентированного на потребителя, которая во многих случа­ях оказывается куда более продуктивной, чем традиционный подход [50, 58, 63].

№

2.2. Управление финансовыми рисками на туристическом предприятии

Риск и опасность потерь присущи любой экономической деятельности. Из всего разнообразия рисков особо выделяются риски экономические - то есть риски, связанные с вероятностью потерь финансовых ресурсов, которые реализуются при осуществлении экономическим субъектом любых видов деятельности (производственной, сбытовой, инвестиционной, торговой, кре­дитной). Существование экономических рисков делает необходимым управ­ление ими. Управление экономическими рисками определяет возможности обеспечения устойчивости экономического объекта, его способность проти­востоять неблагоприятным ситуациям.

Происхождение термина «риск» восходит к греческим словам ridsikon, ridsa — утес, скала. В итальянском языке risiko — опасность, угроза; risicare — лавировать между скал. В англоязычную литературу слово «risk» пришло в середине XVIII в. из Франции как слово «risque» (рискованный, сомнитель­ный) [91, стр. 10-54].

В словаре Вебстера «риск» определяется как «опасность, возможность убытка или ущерба». В словаре Ожегова «риск» определяется как «возмож­ность опасности» или как «действие наудачу в надежде на счастливый ис­ход». В словаре - справочнике для предпринимателей излагается понята? «риска предпринимателя» как возможности неудач, убытков в предпринима-

76

тельской деятельности, которые при неосмотрительности, неграмотном под­ходе к делу могут повлечь нежелательные последствия, ущерб.

Расширенное определение риска приведено Альгиным А.П. в работе «Риск и его роль в общественной жизни»: «Риск — это деятельность, связан­ная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оце­нить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и откло­нения от цели».

В явлении «риск» выделим следующие основные элементы, составляющие его содержание: 1) возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива; 2) вероятность достижения желаемого результата; 3) возможность материальных, нравственных и др. по­терь, связанных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности альтернативы [91,114].

Поскольку риск представляет сложную субъектно-объектную систему, то необходимо произвести ее декомпозицию по различным признакам. Клас­сификация рисков предопределяет эффективность организации управления ими. Под классификацией риска следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставлен­ных целей.

Научно обоснованная классификация риска позволяет четко определить ме­сто каждого риска в их общей системе. Она создает возможность для эффек­тивного применения соответствующих методов и приемов управления рис­ком. Каждому риску соответствует своя система приемов управления [98, 114].

В настоящее время нет стройной системы классификации рисков. Су­ществует множество мнений, которые, как правило, определяются целями у задачами классификации. В общем можно выделить следующие основные подходы к классификации рисков.

77

Первый подход связан с рассмотрением рисков с точки зрения эконо­мического управления компанией. Ярким представителем данного направле­ния является Синки Джозеф Ф. Поскольку риск неразрывно связан с доход­ностью, он классифицирует риски, исходя из модели «прибыли на капитал» (ПНК).

Так как ПНК=ПНА*МК (ПНА - прибыль на активы, МК - мультипли­катор), то риски классифицируются следующим образом.

Выделяется шесть основных признаков структуризации с точки зрения прибыли на капитал: портфельный или балансовый риск; регуляторный риск; технологический риск; риск дочерних компаний; риск эффективности теку­щей деятельности; риски стратегии (риски, связанные с проблемами рыноч-ной стратегии и контроля над корпорациями).   ,

Наибольшее влияние на изменение доходов, по мнению Синки Джозефа Ф., оказывают портфельный риск и риск эффективности текущей деятельности. Ключевыми компонентами первого риска являются кредитный риск, риск ставки процента и риск ликвидности. «Эти риски должны определять разме­ры капитала, который банку следовало бы иметь на руках». Автор подчерки­вает необходимость создания в компании системы управления рисками и ос^ танавливается на рассмотрении ее основных факторов [91, 98].

Второй подход представляет собой составление «обзорных» классифи­
каций, основания которых различны. Обобщая, дополняя и корректируя изу­
ченные классификации, представим следующие наиболее значимые и заслу­
живающие внимания элементы, определяющие разделение рисков. Класси­
фикационные признаки рисков и состав классификационных групп приведен
в таблице 4.                                                                                                      *

Рассмотрим содержание классификационных групп. Чистые риски (в литературе их иногда называют простыми пли статическими) характеризу­ются тем, что они практически всегда несут и севе потери для хозяйственной деятельности.

78

Спекулятивные риски (в литературе их иногда называют динамически­ми) характеризуются возможностью получения как положительного, так и отрицательного результата, т.е. они могут нести в себе как потери, так и до­полнительную прибыль.

Таблица 4

Классификация рисков

 

Критерии классификации	Виды рисков
По видам - в зависимости от ха­рактера последствий	1.  Чистые риски                                                  „ 2.   Спекулятивные риски
По степени управляемости	1.  Внутренний риск (связанный с конкретным экономическим субъектом) 2.  Внешний риск (обусловленный природными факторами)
По причинам возникновения	1.  Риск неопределенности будущего 2.  Риск непредсказуемого поведения партнера 3.   Риск недостатка информации
По сфере возникновения	1.  Производственный 2.  Коммерческий 3.  Финансовый 4.  Социальный                                                    '
По типам	1.  Макроэкономический 2.  Микроэкономический
По времени возникновения	1.  Ретроспективный 2.  Текущий 3.   Перспективный
По продолжительности проявле­ния	1.  Кратковременный риск 2. Долговременный риск 3.  Постоянный риск
По уровню финансовых потерь	1. Допустимый риск 2.  Критический риск 3.  Катастрофический риск
По степени правомерности предпринимательского риска	1.  Оправданный (правомерный) 2.  Неоправданный (неправомерный)
По возможности страхования	1.  Страхуемый 2.  Нестрахуемый
По объему ответственности страховщика	1.  Индивидуальные риски 2.  Универсальные риски

79

По критерию «степени управляемости» к внешним относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью компании или его «контакт­ной аудиторией», т.е. риски, не зависящие от субъекта и не регулируемые им. На уровень внешних рисков влияет очень большое количество факторов — политические, экономические, демографические, социальные, географиче­ские и др. [93, стр. 75- 120].

Деятельность предприятия сопровождают многочисленные финансо­вые риски, которые существенно влияют на результаты деятельности эконо­мического субъекта. Риски, порождающие финансовые последствия и свя­занные с осуществлением определенных видов деятельности, выделяют в от­дельную группу финансовых рисков, играющих значимую роль в общем «портфеле рисков» предприятия.

Проанализируем сущность финансового риска.

1. Экономическая природа. Финансовый риск проявляется в сфере эко­
номической деятельности предприятия. Финансовый риск связан с формиро­
ванием ресурсов, капитала, доходов и финансовых результатов предприятия,
характеризуется возможными денежными потерями в процессе осуществле­
ния экономической деятельности. Финансовый риск определяется как кате*
гория экономическая, занимая определенное место в системе экономических
категорий.

2.       Вероятность риска. Вероятность категории финансового риска про­
является в том, что рисковое событие может произойти, а может и не про­
изойти. Эта вероятность определяется действием объективных и субъектив­
ных факторов, однако, вероятностная природа финансового риска является
постоянной его характеристикой.

3.       Неопределенность результата. Данная характеристика финансового
риска обусловлена непредсказуемостью финансовых результатов экономи­
ческого субъекта и уровнем доходности финансовых операций.

80

Ожидаемый уровень результативности финансовых операций колеб­лется в зависимости от вида и уровня риска в довольно значительном диапа-зоне. Таким образом, финансовый риск может сопровождаться как сущест­венными финансовыми потерями для предприятия, так и формированием до­полнительных его доходов.

4.       Объективность проявления. Финансовый риск является неотъемле­
мой частью всех хозяйственных операций и присущ всем направлениям дея­
тельности предприятия. Объективная природа проявления финансового рис­
ка остается неизменной.                                                                                  *

5.       Субъективность оценки. Несмотря на то, что проявления финансово­
го риска имеют объективную природу, основной показатель финансового
риска - уровень риска - носит субъективный характер. Как уже отмечалось,
такие важные свойства как вероятность и величина ущерба являются основой
оценки риска. Субъективность оценки риска обусловлена различным уров­
нем достоверности управленческой информации, профессиональным опытом
и квалификацией финансовых менеджеров и другими факторами.                *

6.       Изменчивость уровня. Риск не является постоянной величиной, Уро­
вень финансового риска изменчив. Прежде всего, он изменяется во времени.
Кроме того, показатель уровня финансового риска значительно варьирует
под воздействием многочисленных объективных и субъективных факторов,
воздействующих на риск [91, 93].

Влияние внешней среды на финансы предприятий в современных ус-ловиях ведения бизнеса, характеризующееся высокой степенью неопреде­ленности, обусловливает применение стратегического подхода к управлению финансовым риском. Российские туристические предприятия не могут в пол­ном объеме использовать многие методы управления финансовым риском, доступные их зарубежным конкурентам. Это связано с тем, что основным ис­точником рисков в трансформируемом российском обществе, является про-

81

тиворечие - «система против среды», тогда как в странах с развитой рыноч­ной экономикой предприятия и есть сама среда.

С точки зрения стратегического менеджмента, «понятие риска опреде­ляется как характеристика процесса и результата принятия стратегических решений, представляющая собой возможность таких последствий принимае­мых стратегических решений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо стратегические цели) частично или полностью нЬ достигаются». Современная концепция приемлемого риска в стратегическом планировании исходит из признания того факта, что всегда существует риск не реализовать намеченный план, т. к. невозможно полностью устранить по­тенциальные причины, которые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате к отклонению от выбранной цели» [91, стр. 75-98].

Эта концепция ориентирует предприятия на решения, обоснованные анализом финансового риска и сопровождаемые комплексом мероприятий по смягчению или нейтрализации последствий проявления факторов финансо­вого риска. Ее роль состоит в формировании сознательного отношения к риску и в такой организации процесса управления финансами, чтобы про­явившийся фактор риска не стал неожиданностью для финансового менед­жера и чтобы не пришлось поспешно принимать необоснованные решения. Следовательно, высокий уровень риска априорно не должен служить основа­нием отказа от принятия решения. Детальный анализ финансового риска и разработка мероприятий, уменьшающих его отрицательные последствия до приемлемого уровня, как правило, позволяют проводить высоко рискованные хозяйственные мероприятия, фактически рискуя настолько малым, насколько это приемлемо или допустимо для субъекта хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление финансовым риском представляет собой воздействие управляющей подсистемы на потенциал туристического пред­приятия, трансформирующее его структуру и поведение в сторону упорядо-

82

чивания денежных потоков путем взаимодействия предприятия с субъектами неопределенной внешней среды [91, стр. 115-148].

Необходимо отметить, что инструментарий управления финансовым риском при принятии долгосрочных финансовых решений, используемый на практике, имеет ряд недостатков, связанных с двумя крайностями. Количест­венные методы обоснования решений с учетом риска, основанные на матема­тическом аппарате, упрощают экономический смысл хозяйственных процес­сов. Экспертные оценки, учитывающие экономический аспект, обуславлива­ют достаточно высокую степень субъективности решения.

В процессе совершенствования инструментария управления финансо­вым риском, а также факторов финансового риска, необходимо разработать схему организации взаимодействия хозяйствующего субъекта на уровне его связей с внешним окружением (генераторами риска), и на уровне связей внутри его, которое будет иметь своим результатом снижение финансового риска.

В методологии обоснования стратегического управления финансовыми рисками (с точки зрения неопределенности внешней среды) существуют два подхода. С одной стороны, стратегические решения с позиции финансового риска рассматривать предлагается как инвестиционные и, соответственно, для их обоснования пользовать методы инвестиционного анализа, адаптиро­ванные для учета воздействий внешней среды [93, 115].

С другой стороны сходство с двумя типами решений чисто внешнее, а различия настолько значительны, что обоснования стратегических решений управления финансовым риском необходимо разработать методологию с точки зрения стратегического финансового менеджмента.

Исследуются некоторые аспекты стратегии управления финансами ор­ганизации. Исходным пунктом теории при определении содержания финан­совой стратегии является то, что в финансовой деятельности предприятия выполняются две равно важные задачи: привлечение ресурсов для осуществ-

83

ления хозяйственной деятельности - кредитная стратегия; источниками ре­сурсов могут выступать акционерный капитал, ссудный капитал, кредитор-екая задолженность, реинвестируемая прибыль и фонды; распределение по­лученных ресурсов - инвестиционная стратегия; виды инвестиций: реальные (в производственные процессы), финансовые (приобретение финансовых ин­струментов), интеллектуальные (подготовка кадров, разработка технологий).

Основными задачами стратегии являются соответственно оптимизация инвестиционной привлекательности, а также исследование кредитоспособно­сти и оценка инвестиционного потенциала. По мнению авторов теории, в со* вокупности кредитная и инвестиционная стратегии составляют финансовую стратегию организации. [91, 93].

Следуя классификациям, приведенным ранее, стратегический финан­совый менеджмент локализуется по направлениям, задаваемым направле­ниями денежных потоков предприятия. При этом, финансовая стратегия, оп­ределяя диапазон действий, предоставляет предприятию возможность выбора наилучших действий в условиях изменяющегося окружения.

Как уже отмечалось, финансовый риск — явление динамическое, ме­няющее свои количественные характеристики в процессе развития предпри­ятия на разных стадиях жизненного цикла. При этом стратегическое управ­ление финансовым риском является подсистемой стратегического финансо­вого менеджмента.

При осуществлении стратегического управления финансовым риском, необходимо ориентироваться на следующие принципы управления:

1.  Интеграция в общую систему управления предприятием.

2.           Комплексность принимаемых управленческих решений в области финан­
сов.

3.           Контроль исполнения принятых решений.

4.           Аккумуляция прошлого опыта и внедрение его в практику.

84

5.          Учет тенденций развития и возможных направлений активных изменений
во внешней среде хозяйствования

6.          Учет стратегических целей и перспектив.

7.          Экстренный характер принимаемых решений и проводимых преобразова-

НИИ.

Процесс стратегического управления финансовым риском отнимает
значительное количество денежных средств и требует больших временных
затрат менеджеров. Решения, принимаемые в условиях современной турбу­
лентной среды, должны достигать высокого качества в наименьшие сроки.
Поэтому система стратегического управления финансовым риском должна
предусматривать своевременное и качественное принятие решений.           ,

Выполнение этих принципов в конечном итоге позволит создать дейст­венную и эффективную систему стратегического управления финансами предприятия [91, 98].

Стратегическое управление включает в себя два уровня управленче­ских решений: стратегические решения, связанные с управлением воспроиз­водством потенциала; супер стратегические решения, связанные с управле­нием средствами воспроизводства потенциала (воспроизводство воспроиз­водства). В области управления финансами к стратегическим решениям можно отнести формирование инвестиций, реорганизацию, финансовую оценку новых рынков и видов продукции, а к суперстратегическим - форми­рование согласованных финансовых отношений внутри компании, повыше­ние кредитного рейтинга.

Применительно к стратегическому управлению финансовым риском можно выделить два уровня управленческих решений: 1) воздействие на де­нежный поток в сфере долгосрочных финансовых решений; 2) формирование направлений денежных потоков предприятия с целью упрочения его влияния на внешнюю среду.

85

Стратегические решения второго типа в большей степени, чем опера­тивные и тактические, способны влиять на экономическую безопасность предприятия, так как они требуют значительных затрат ресурсов, имеют дли­тельный срок реализации, отдаленные и в большинстве случаев необратимые последствия. Поэтому к системе стратегического планирования финансового риска должны предъявляться требования обеспечения критериев и парамет­ров экономической безопасности, определения мер по сохранению и разви­тию потенциала [74, 91, 93].

Управление финансовым риском как подсистема финансового ме­неджмента должно обеспечивать такой чистый денежный поток, который способен сформировать фиксированное финансирование производства и обеспечение достаточных объемов прибыли, исходя из циклического харак­тера положения товара или предприятия на рынке.

Выбор стратегии управления финансовым риском в каждом конкрет­ном случае должен осуществляться субъектом хозяйствования с учетом ряда факторов (наличие свободных финансовых ресурсов, которые можно выде­лить на организацию системы стратегического управления, тип организаци­онной структуры предприятия, стадия жизненного цикла продукции и орга­низации).

Таким образом, риск представляет собой взаимосвязь объекта риска и субъекта риска посредством специфических методов управления риском.

Риски, порождающие финансовые последствия и связанные с осущест­влением определенных видов деятельности, выделяют в отдельную группу финансовых рисков, играющих значимую роль в общем «портфеле рисков» предприятия. Для того чтобы сформулировать определение финансового риска ограничим сферу его проявления рамками предприятия [74,91].

С учетом того, что концепция денежного потока является базовой для современной теории финансов и финансового менеджмента, сформулируем понятие финансового риска в следующей форме. Финансовый риск - это вС-

86

роятность количественного и темпорального рассогласования денежного по­тока в процессе осуществления финансово — хозяйственной деятельности предприятия. Сферы локализации финансового риска предложено распреде­лить по сферам формирования денежных потоков: производственной, финан­совой, инвестиционной и чрезвычайной деятельности.

Финансовым риском в значительной степени можно управлять. На его параметры, на его уровень можно и необходимо оказывать воздействие. По­скольку такое воздействие можно оказать только на «познанный» риск, то к нему надо относиться рационально, т.е. изучать, анализировать проявления риска в хозяйственных ситуациях, выявлять и идентифицировать его харак­теристики: (состав и значимость факторов риска), разрабатывать систему ди­агностики и оценки масштабов последствия проявления финансового риска и т.д. [74, 93, 115].

Для корректного учета финансового риска в деятельности производст­венного предприятия, с точки зрения цикличности его развития, полезно раз­личать стартовый уровень финансового риска (риск замысла, первоначальной идеи, проекта решения или варианта стратегии) и финальный уровень хозяй­ственного риска (риск проработанного варианта решения), дополненного анализом риска и разработанным комплексом нейтрализующих мероприятий.

Стратегическое управление финансовым риском представляет собой воздействие управляющей подсистемы на потенциал предприятия, транс­формирующее его структуру и хозяйственное поведение в сторону количест­венного упорядочивания и темпорального согласования денежных потоков при взаимодействии предприятия с субъектами неопределенной внешней среды.

Применительно к стратегическому управлению финансовым риском выделяются два уровня управленческих решений: 1) воздействие на дискоы-тированный чистый денежный поток в сфере долгосрочных финансовых ре-

87

шений; 2) формирование направлений денежных потоков предприятия с це­лью усиления его влияния на внешнюю среду.

Стратегические решения второго типа в большей степени, чем опера­тивные и тактические, способны влиять на экономическую безопасность предприятия, так как они требуют значительных затрат ресурсов, имеют дли­тельный срок реализации, отдаленные и в большинстве случаев необратимые последствия. Поэтому к системе стратегического планирования финансового риска должны предъявляться требования обеспечения критериев и парамет­ров экономической безопасности, определения мер по сохранению и разви­тию потенциала предприятия [91].

Управление финансовым риском как подсистема финансового ме-неджмента должна обеспечивать чистый денежный поток, способный сфор­мировать фиксированное финансирование производства и обеспечение дос­таточных объемов прибыли, исходя из циклического характера положения товара или предприятия на рынке.

Как свидетельствует практика, определенные трудности учета финан­сового риска возникают на этапе обоснования долгосрочных финансовых решений. В странах с развитой рыночной экономикой система оценок эффек> тивности инвестиций и других долгосрочных финансовых операций основана на группе дисконтированных показателей, расчет которых охватывает боль­шие промежутки времени.

Помимо этого сохраняющийся высокий ссудный процент банков часто делает неприемлемым аппарат дисконтирования при расчете чистого денеж­ного потока. Все это обуславливает наличие достаточно высокого уровня неопределенности, который ведет к возникновению разнообразных проявле­ний финансовых рисков [74, 91, 98].

Концепция дисконтирования при расчете чистого денежного потока дает возможность учета финансового риска путем увеличения ставки дискон­тирования на величину премии за финансовый риск. Такой подход к учету

88

фактора риска означает, что чистым денежным потокам, соответствующим различным годам реализации проекта, присваивается одинаковый уровень риска в относительном выражении, величина которого не зависит от кон­кретного момента времени и, собственно, от технологии расчета чистого дисконтированного дохода.

В основе расчета показателя чистого денежного потока лежит формула сложных процентов, которая используется для учета временной ценности де­нег. Именно поэтому простое механическое добавление рисковой премии в относительном выражении в коэффициент дисконтирования ведет к необос* нованному изменению рисковой премии, что имеет результатом рост риска от года к году осуществления долгосрочного финансового решения [93, 98].

Поэтому необходимо совместить учет временной ценности денег и учет фактора риска при определении эффективности долгосрочных финансо­вых решений, поскольку при ее использовании рисковая премия изменяется. Здесь ставка дисконтирования, представляющая собой рисковую премию в относительном выражении, используется для «ухудшения» чистых денежных потоков на определенную величину. Эта величина соответствует уменьше­нию запланированной прибыли, обусловленному либо дополнительными расходами на мероприятия по снижению риска, либо наступлением неблаго­приятных событий вследствие действия финансового риска. [74, 91].

Индикаторы уровня финансового риска - наиболее значимые парамет­ры, дающие представление о состоянии предприятия в целом, сбалансиро­ванности его денежных потоков.

Пороговые значения индикатора — это предельные величины, несо­блюдение которых препятствует нормальному ходу развития различных эле­ментов воспроизводства, приводит к формированию негативных, разруши­тельных тенденций в области действия финансового риска. Наименьший уровень финансового риска достигается при условии, что весь комплекс по­казателей находится в пределах допустимых границ своих пороговых значс

89

ний, а пороговые значения одного показателя достигаются не в ущерб дру­гим [115].

На разных стадиях жизненного цикла туристического предприятия од­ни и те же факторы имеют разную силу влияния, поэтому следует классифи­цировать факторы вызывающие финансовый риск, в зависимости от стадий.

На стадии зарождения предприятие, с точки зрения уровня финансово­го риска, наиболее подвержено влиянию внешних факторов. Индикаторами факторов финансового риска предприятия на стадии зарождения являются: объем продаж, цена единицы продукции, себестоимость единицы продукции.

На стадии роста предприятие активно воздействует на внешнюю среду, делая ее более благоприятной с точки зрения снижения финансового риска. Факторами, влияющими на уровень финансового риска предприятия на ста­дии роста, являются: соотношение заемных и собственных средств, постоян­ные и переменные издержки [44, 91, 93].

Эффективность деятельности предприятия и эффективность основной деятельности является фактором первого порядка на стадии зрелости пред­приятия. На него оказывают влияние факторы второго порядка: оборачивае­мость оборотного капитала и рентабельность продаж, рентабельность акти­вов, рентабельность собственного капитала.

Соответственно, факторами, влияющими на уровень финансового рис-ка предприятия, являются объем продаж, себестоимость единицы продукции, цена единицы продукции, размер и структура оборотных и внеоборотных ак­тивов.

Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в де­нежном выражении, по крайней мере, такую же величину, как от рисков ос­новной деятельности. Для средних и крупных предприятий эти риски в сум­ме могут превосходить все остальные потери в несколько раз, поэтому он* имеют особую важность как объекты финансового управления. Оценку по­терь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно получить

90

при использовании экспертных оценок вероятностей наступления неблаго­приятных событий (рисков) и масштабов воздействия этого события на соот­ветствующий показатель деятельности предприятия [83,91,93].

Процесс управления финансовым риском в краткосрочном аспекте не­разделим с процессом финансового контроля. Система внутреннего контроля способствует снижению уровня финансового риска.

Основой системы финансового контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плано­вую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

4»

Условия работы механизма внутреннего контроля определяются:

-         принятым предприятием курсом действий, целями, стратегией;

-         масштабом деятельности предприятия;

-         определением и документальным закреплением процедур контроля;

-         реакцией финансовых менеджеров на выявленные в результате контроля
отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным откло­
нениям;

-         налаженностью  системы  коммуникаций   и  системы  информационного
обеспечения финансового управления;

-         наличием систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес -
планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внут­
ренних пользователей.

Система внутреннего финансового контроля опирается на управленче-скую информационную систему, т.е. систему обработки и интеграции разно­образной внутренней и внешней информации о рисковых ситуациях, необхо­димой для принятия решений на всех уровнях управления компаний [91, 98].

91

Основные антирисковые цели функционирования системы финансово­го контроля:

-         сохранение   и   эффективное   использование   финансовых   ресурсов   и
потенциалов компании;

-         своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

-         обеспечение эффективного функционирования предприятия и ее устойчи­
вости в условиях конкуренции.

Организация эффективного функционирующей системы внутреннего контроля туристического предприятия — это сложный многоступенчатый процесс [91, 98]. Ниже перечислены основные этапы этого процесса:

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствова­
ния целей функционирования компании, принятого ранее курса действий,
стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а
также с ее возможностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры финансового управле­
ния, ее корректировка. Следует разработать положения об организационной
структуре финансового отдела, в которых будут описаны все организацион­
ные звенья с указанием административной, функциональной, методической
подчиненности; направлений их деятельности; функций, которые они вы­
полняют; регламента их взаимоотношений, прав и ответственности.

3.       Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансо­
вых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотноше-
ния работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельно­
стью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности
информации для принятия управленческих решений в области финансов.

В заключении этой части исследования следует отметить, что управле­ние рисками является неотъемлемым элементом экономической стратегии и тактики организации туротрасли. Разработка бизнес - процессов снижения

92

экономических рисков по функциям экономического управления и сферам деятельности организации делает возможным обеспечить экономическую безопасность туристического предприятия. Негативные последствия рисков обуславливают необходимость их изучения и управления ими.

2.3. Особенности стратегического управления инфраструктуры туризма

Один из наиболее ярких процессов, протекающих в мировой экономи­ке на рубеже XX-XXI вв., - глобализация. Это качественно новая фаза интер­национализации хозяйственной жизни, начавшаяся еще в конце XIX- начале XX столетий. В международном туризме она находит проявление в разных формах: пространственном расширении мирового туристского рынка путем освоения новых туристских районов, ускоренном развитии меж­континентальных туристских обменов, транснационализации в туристском и гостиничном хозяйстве, увеличении числа поглощений и слияний туристских предприятий, заключении соглашений о международном сотрудничестве в сфере туризма в различных формах, распространении глобальных компью­терных систем бронирования туристских продуктов, внедрении единых меж. дународных стандартов обслуживания туристов.

Современный этап развития международного туризма характеризуется формированием глобального мирового туристского пространства. Этот про­цесс идет вширь путем включения новых районов в сферу туризма и вглубь -складывается пространственно иерархиезированная структура международ­ного туризма.

Освоение новых туристских районов подталкивается развитием транс­портной системы, новых информационных технологий, а также тенденцией к «прозрачности» границ, в результате которых фактор отдаленности теряет силу, и происходит «стягивание, мирового пространства [4, 14, 56].

93

Происходит перераспределение потоков посетителей между традици­онными и новыми туристическими направлениями. Как уже рассматрива­лось в первой главе исследования, если в 1950 г. первые пятнадцать стран по туристическим прибытиям держали девяносто семь процентов мирового рынка путешествий, то к 2003 г. их доля снизилась до шестидесяти одного процента. За тот же период удельный вес остальных стран возрос более чем в десять раз. В 1950 г. на пятнадцать стран приходилось около двадцати пяти млн. туристических прибытий, а в 2003г. более семидесяти стран и террито­рий мира зарегистрировали свыше одного млн. прибытий каждая.

Увеличение числа поглощений и слияний туристских предприятий ха­рактерно для современного этапа развития международного туризма. Про­цесс концентрации в экономике - это явление мирового масштаба. В основе процесса концентрации в туризме лежат те же причины, что и в других от­раслях экономики, - прежде всего эффект масштаба производства. Наряду с ними можно выделить специфические факторы, определяющие динамизм и разнообразие форм концентрации туристского рынка. Толчком к его монопо­лизации служит недолговечность туристских предприятий, главным образом отелей вследствие утяжеленной структуры издержек и турагентств. Их час­тые банкротства и поглощения становятся массовыми в периоды экономиче­ских кризисов. Другой, вытекающий из первого фактор - высокие коммерче­ские риски операций на рынках путешествий. Туристические компании страхуют риски, расширяя географию своего представительства, а также спектр предлагаемых продуктов. Они выходят на внешние рынки стран, ли*-дирующих по отправке или приему международных туристских потоков, от­крывают в них свои филиалы, создают транснациональные цепи для большей устойчивости они проникают в смежные секторы туризма. Кроме них, пря­мой интерес в туризме часто обнаруживают фирмы других отраслей и сфер экономики: от пищевой и   текстильной промышленности до черной метал-

94

лургии, а также банковского сектора. Эти компании также получают при­быль от реализации турпродукта [4, 56, 69, 72].

Концентрация производства в туриндустрии протекает двумя путями: внутренним и внешним. В первом случае укрупнение происходит в рамках отдельной хозяйствующей единицы вследствие капитализации прибыли (внутреннего роста). Во втором случае экономическая власть у монополисти­ческого образования сосредоточивается в результате сотрудничества (коопе­рации) или объединения (слияния) широкого круга предприятий. Существу­ют три формы объединения: интеграция, диверсификация и конгломерация.

Интеграция - это объединение технологически однородных произ­водств (горизонтальная интеграция) или производств, образующих единую технологическую цепочку, начиная от обработки сырья и заканчивая выпус­ком готовых продуктов (вертикальная интеграция) [56, 66].

В туризме, как и в других отраслях, имеются разные способы интегра* ции - от поглощения конкурента до приобретения его контрольного пакета акций. Туристическая компания имеет больше экономических преимуществ за счет экономии от масштаба производства, если она расширяется не путем наращивания производства на своем единственном предприятии, а создает цепь хозяйствующих единиц. Такой подход одновременно отвечает потреб­ностям клиентов. Во-первых, эти цепи «стягивают» пространственно разде-ленные районы, генерирующие туристские потоки и принимающие их. Во-вторых, лучше производить целый туристский продукт по частям, что соот­ветствует комплексному его восприятию потребителями, чем концентриро­вать усилия на оказании одного вида туристских услуг [88, 90].

Интеграция имеет несколько разновидностей. Они показаны на рис.12. Самой ранней ее формой в туризме, не потерявшей актуальности и сегодня, считается горизонтальная интеграция. Ей обязаны своим появлением первые гостиничные цепи.

 
 

Рис.12. Виды интеграции в туризме.

Туристические предприятия, находящиеся на одной ступени тех­нологического процесса, т. е. выпускающие одинаковую продукцию или ока­зывающие аналогичные услуги, объединяются для того, чтобы получить эко-номию от масштаба производства, нарастить объем поставок или сбыта, ог­раничить или устранить конкуренцию [6, 18, 74].

Экономические преимущества, которые получают крупные предпри­ятия, стали очевидны с превращением туризма в массовое явление современ­ности. Вместе с ростом спроса на путешествия поднималась волна горизон­тальных объединений.

На авиатранспорте горизонтальная интеграция продиктована скорее стремлением авиакомпаний удержать клиентов на остроконкурентных рын­ках воздушных перевозок, нежели достичь экономии от масштаба производ­ства. Она принимает простые формы: партнерство, обмен идентификацион­ными кодами между авиакомпаниями, совместная рекламная деятельность. Поглощение одним перевозчиком другого встречается реже, поскольку оно связано с большими капитальными затратами. Горизонтальная интеграция

96

if

способствует более эффективному использованию парков воздушных судов, главным образом снижению простоев транспортных средств путем совмест­ной их эксплуатации, позволяет значительно увеличить число комбинаций маршрутов, обеспечивает доступ к новым сбытовым каналам, в частности расширяет возможности использования глобальных компьютерных систем бронирования. Вышесказанное в основном относится и к гостиничному хо­зяйству, а также другим секторам туризма, в которых эффективность пони­мается как установление контроля над потребительским спросом с целью приведения его в соответствие с фиксированным предложением. В отличие от авиаперевозок и гостиничного дела туроператорская и турагентская дея­тельность характеризуется низкой капиталоемкостью, поэтому среди посред­ников процессы горизонтальной интеграции часто протекают в виде слияний или путем приобретения контрольных пакетов акций. Подавляющая часть созданных таким образом крупных туроператоров и турагентство остается а пределах национальных границ, и только некоторые, как например амери­канская туристская фирма «Томас Кук), образуют широкие международные цепи [25,36].

Горизонтальную интеграцию в туризме следует отличать от вертикаль­ной. Наибольший эффект она приносит в сфере распределения. В результате интеграции образуются вертикальные маркетинговые системы, бросающие вызов традиционным каналам сбыта. В обычной товаропроводящей цепочке каждое звено является отдельным независимым предприятием, стремящимся обеспечить себе максимально возможные прибыли, даже в ущерб структуре в целом. При переходе к вертикальной маркетинговой системе действующие субъекты - производитель, оптовые и розничные торговцы - не меняются, однако они выступают как единый организм. В этом случае один из членов канала либо владеет остальными, либо предоставляет им торговые при­вилегии, либо обладает экономической мощью, обеспечивающей их сотруд­ничество. Доминирующей силой в рамках вертикальной маркетинговой сие-

97

темы может быть как производитель, так и оптовик или розничный торговец. [5,21,38].

Вертикальные маркетинговые системы возникли как средство контроля над поведением канала и предотвращения конфликтов между его отдельны­ми членами, преследующими собственные цели. Они экономичны с точка зрения своих размеров, обладают большой рыночной властью и исключают дублирование усилий. Вертикальные маркетинговые системы стали преобла­дающей формой распределения в сфере потребительского маркетинга, охва­тывая 64% всего рынка [49, стр. 406-440].

В туризме вертикально интегрированные маркетинговые каналы полу­чили широкое распространение. Инициатива их создания часто исходит от крупных туроператоров, которые открывают собственные агентские предста­вительства, или от поставщиков туристских услуг. Повышенную активность здесь проявляют авиакомпании. Они проникают в смежные области, раздви­гая рамки производственно-сбытового процесса в «прямом направлении» - к рынку потребителей (приобретение туроператора или турагентства) - или в «обратном направлении» - к источникам сырья (покупка поставщика продук­тов питания для авиапассажиров). В конечном счете, авиакомпании сосредо­точивают в своих руках управление всем технологическим процессом произ­водства и реализации турпродукта [25, 36, 38].

Внедрение авиаперевозчиков в сферу деятельности турфирм составляет характерную особенность современного этапа индустрии путешествий. На­ряду с туроператорской и турагентской сферами деятельности, воздушные перевозчики проникают в сектор размещения, включаясь в процессы ком­плиментарной интеграции. Начиная с 1970-х годов, практически все ведущий авиакомпании мира занимаются гостиничным бизнесом. «Юнайтед Эйр­лайнз» и «Америкэн Эйрлайнз», «Люфтганза» И КЛМ, «Бритиш Эйрвейз» и САС, «Свиссэйр» и «Алиталия» вкладывают капиталы в строительство и

98

приобретение действующих отелей, выступая инициаторами создания гости­ничных цепей.

Аналогичную политику проводят предприятия других секторов инду­стрии туризма. Гостиничные компании проникают в сектор общественного питания. Туроператоры приобретают отели и мотели, чтобы гарантировать размещение своим клиентам, используя этот факт в качестве веского аргу­мента в пользу предлагаемых ими пакетов услуг. Туристические группы не­редко расширяются путем объединения с автотранспортными предприятиями в целях повышения надежности наземных трансферов и выполнения экскур-сионных программ [21, 38].

Диверсификация - вторая форма концентрации производства. В отли­чие от интеграции она предполагает объединение функционально и техноло­гически разнородных предприятий. Они принадлежат к близким, родствен­ным отраслям.

Туристические компании редко простирают свои интересы за пределы отрасли. В основной массе они имеют небольшие размеры и недостаточно прочную финансовую базу для диверсификации. Немногочисленные круп­ные туристические предприятия, занимающие устойчивые позиции на рынке, связывают свой коммерческий успех с относительно высокими темпами рос­та туризма и продолжают наращивать масштабы производства в рамках по­следнего [36, 48, 61].

В современных условиях диверсифицированные компании становятся трудно различимыми. Они приобретают все больше общих черт с конгломе­ратами.

Конгломерат - третья форма концентрации производства. Это - объе­динение под единым финансовым контролем фирм (предприятий), не имею­щих производственных связей и принадлежащих не только к разным видам производства, но и к различным сферам экономики. В туризме они чаще встречаются в США и Японии, чем в европейских странах. Целью создания

99

конгломератов является получение больших прибылей за счет операций С ценными бумагами: выпуск акций и облигаций, их обмен [81, 90].

Каким будет уровень концентрации производства в секторах индуст­рии туризма в будущем, определить трудно. Он зависит от двух противодей­ствующих факторов. Первый - постоянный спрос туристов на новые впечат­ления и туристские продукты. Он поддерживает развитие большого числа самых разных предприятий и ведет к снижению уровня концентрации произ-водства. Второй фактор - совершенствование технологий. В туризме, особен­но на авиатранспорте, инновационный процесс часто сопряжен со зна­чительными инвестициями. Для эффективного использования технологий требуются большие масштабы производства и массовые рынки сбыта тур-продукта, а также объединение усилий предприятий по рекламе. В этом кон­тексте уровень концентрации в туризме будет возрастать [92, 98].

Заключение соглашений о международном сотрудничестве в сфере ту­ризма в различных формах является одним из признаков современного этапа развития туристского рынка. Эта общая тенденция находит конкретное про­явление в образовании глобальных союзов туристических корпораций.

Суть глобальных союзов состоит в объединении человеческих, финан­совых и научно-технических ресурсов разными фирмами для достижения оп­ределенных целей наиболее эффективным путем - с помощью сотрудничест­ва. Они совместно используют достижения каждой из участвующих сторон & распределяют расходы и риски, связанные с реализацией общих программ.

Заключение глобальных союзов практикуется в разных секторах инду­стрии туризма и гостеприимства. Ярким примером действенности подобного рода объединений являются глобальные компьютерные системы резервиро­вания туристических продуктов, благодаря чему внешние системы связи авиакомпаний были соединены с комплексом компьютерных сетей отелей, турагентств, фирм по прокату автомобилей и т. д. [4, 13, 24].

100

В настоящее время, кроме глобальных союзов, формируются стратеги­ческие альянсы. Первым присущи изменения имущественных отношений. Вторые основаны на согласии сторон и не затрагивают отношения собствен­ности.

Стратегические альянсы могут принимать разный вид (консорциумов, совместных предприятий стратегического характера и т. д.). В отличие от традиционных межфирменных договоров все они нацелены на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ для компаний - участниц альянса в рамках глобальной стратегии их деятельности.

В рамках альянса продукт одной фирмы открывает возможность дру­гой выйти на рынок, и путем разделения финансового риска обе они уходят от банкротства при неблагоприятной экономической конъюнктуре [13, 24].

Включаясь в процесс глобализации, и предусматривая возможные не­гативные последствия вхождения отечественных фирм в мировое туристское пространство, Россия движется вперед к нормальным цивилизованным от­ношениям на рынке туризма.

Заключение не инвестиционных соглашений по управлению - распро­страненная практика среди фирм, состоящих из нескольких производствен­ных единиц. В этом случае материнская компания управляет цепью предпри­ятий по контракту. Предприятия сохраняют самостоятельность, имеют раз­ных владельцев, могут финансироваться из различных источников, но реали­зуют продукты под единой торговой маркой. Система не инвестиционных соглашений по управлению обеспечивает ее участникам экономию от мас­штаба производства, особенно за счет объединения усилий в области марке­тинга [4, 82].

Существуют разного рода ограничения, большей или меньшей степени риски, которые препятствуют установлению единой процентной ставки в ми­ре. Там где создаются условия для свободных переливов капиталов, иност­ранное инвестирование происходит на тех же основаниях, что и внутреннее.

101

Это означает, что международное движение капитала будет продолжаться дО тех пор, пока предельная фондоотдача. Процессы концентрации производст­ва и централизации капитала приводят к образованию ТНК. Их национальная принадлежность не совпадает с очертаниями государственных границ. Свои­ми производственными сетями они охватили значительную часть мирового пространства. ТНК играют активную роль в глобальных интеграционных процессах и нередко рассматриваются как материальная основа будущей гло-бальной цивилизации [4, 75, 82].

В соответствии с документами ООН к ТНК относятся компании, имеющие филиалы в двух и более странах независимо от юридической фор­мы или сферы хозяйствования и осуществляющие координацию их деятель­ности. ТНК постоянно расширяют свое зарубежное присутствие, закономер­но переходя от экспорта товаров и услуг к организации их производства за границей. ТНК осуществляют внешнюю экспансию главным образом путем размещения прямых иностранных инвестиций.

Первый путь придает наибольшую устойчивость ТНК. Прямые вложе­ния предполагают сохранение контроля над капиталом в руках иностранного инвестора - ТНК Материнская компания учреждает акционерные фирмы за границей или приобретает контрольные пакеты акций уже существующих зарубежных фирм. Ей часто принадлежит свыше половины всех акций (паев) филиала, хотя для полного фактического контроля над его деятельностью бывает достаточно меньшей доли [80, 89].

Существует также такая разновидность филиалов, как отделения. Они хотя и регистрируются за рубежом, но не являются в стране - импортере ка­питала и стране базирования ТНК не станет равной. В каком количестве бу­дет ввозиться капитал в страну, зависит от ряда факторов: размера процент­ной ставки, доходности инвестиций, открытости экономики, гарантий пога-

■я

шения долга и своевременности оплаты, величины и распределения рисков.

102

В зависимости от типа интернационального производства компания получает разные преимущества локализации. При организации иностранным капиталом добычи сырья и производства материалов ТНК овладевают мест­ными природными ресурсами. При налаживании импорт замещающего про-изводства(производства товаров вместо их импорта) ТНК используют пре­имущества локализации, чтобы снизить свои издержки и открыть доступ к рынкам. При создании экспортных платформ, т. е. организации иностранным капиталом производства готовых товаров для продажи на мировом рынке, решающими факторами их размещения являются дешевизна рабочей силы и поощрения со стороны государства, например, предоставление ТНК налого­вых льгот.

Третий элемент теории - преимущества интернализации. Понятие иге-тернализации означает, что фирма осуществляет внешние для нее операции внутри своей структуры. Внедряясь в экономику той или иной страны, ТНК может организовать деятельность по разному: либо сконцентрировать все в рамках корпорации, либо иметь дело с независимыми партнерами на рынке.

Особые причины интернационализации туристского бизнеса. В туриз­ме интернационализация бизнеса имеет особые причины. Выход компании за национальные границы во многом предопределен своеобразием турпродукта. Он представляет собой набор услуги некоторых товаров, приобретаемых ту­ристом. Часть их соотносится со страной происхождения туриста, другая - со странами и регионами, лежащими на пути его следования и пересекаемыми транзитом, третья - со страной назначения.

Предприятия индустрии туризма расширяют спектр своей деятельно­сти, часто не ставя перед собой прямой цели увеличить гостеприимства осо^ бенности ТНК проявляются наиболее отчетливо. Транснациональные компа­нии принимают вид гостиничных цепей, превратившихся в заметное явление международной жизни [4, 101].

103

В процессе развития фирмы ее владельцы наращивают объемы капи­тальных вложений и, как следствие, сталкиваются с повышенными финансо­выми рисками, что делает дальнейший рост весьма проблематичным и вы* нуждает обращаться к услугам профессиональных менеджерских компаний. Различают два типа таких компаний.

В целях укрепления своего положения на туристском рынке, повыше­ния статуса и улучшения финансовых показателей, управляющие компании объединяют усилия. Сообща им легче отстаивать свои интересы при заклю­чении контрактов с владельцами предприятий. Установление взаимовыгод­ных отношений между контрагентами становится особенно актуальным в наши дни, когда собственник постоянно ужесточает требования к профессио­нальным менеджерам.

По оценкам международных экспертов, в ближайшие годы гостинич­ная индустрия будет развиваться высокими темпами. Инвесторы всего мира обратили внимание на эту перспективную сферу хозяйствования и уже сде­лали значительные вложения в обновление и расширение гостиничной базы, внедрение современных технологий, передовых форм обслуживания. Про­гнозируемый бум послужит толчком к усилению процессов концентрации и кооперации, созданию новых гостиничных цепей [87, 99].

Хорошо исследовано воздействие ТНК на экономику принимающих стран. Здесь можно выделить пять главных вопросов: контроль ТНК над структурой туристского рынка, развитием индустрии туризма и отдельных ее секторов в принимающей стране; контроль над туристскими потоками* трансфертное ценообразование на туристские продукты; проблема утечки доходов от международного туризма за границу; технологическое влияние ТНК на экономику стран-импортеров.

Появление ТНК в туристическом секторе, особенно в слабо развитых государствах, приводит к контролю извне над структурой местного турист­ского рынка и развитием индустрии туризма. Например: иностранная авиа-

104

компания, обслуживающая международные линии воздушного сообщение небольшой страны, может препятствовать выходу на этот рынок других авиаперевозчиков, как иностранных, так и национальных, и установить свою монополию, которая не всегда отвечает интересам принимающей страны [4].

Утвердив свое монополистическое положение в экономике прини­мающей страны, ТНК способна оказать давление на правительство с тем, чтобы оно, в частности, увеличило расходы на инфраструктуру. Нередки случаи, когда транснациональные компании диктуют строительство новых аэропортов, изменение сложившейся системы наземного транспорта или пе­ресмотр структуры землепользования [4, 81, 82].

Несмотря на вышеперечисленные проблемы, многие страны открывают свои туристские рынки для ТНК, связывая с ними последнюю надежду на преодоление отсталости. Вместе с тем правительства становятся более иску­шенными в ведении переговоров с компаниями. С ростом международного туризма увеличивается число ТНК, стремящихся расширить сферу своего влияния, и принимающая сторона обретает все больше власти при заключе­нии соглашений с ними.

ТНК оказывают влияние на экономику страны-реципиента по­средством контроля над туристскими потоками. Деятельность транснацио­нальных компаний в сфере туризма обусловила сдвиги в географии турист­ского спроса, изменила направленность потоков посетителей. Вынудив прг* вительства пересмотреть фискальную политику и увеличить расходы на ту­ристскую инфраструктуру, они вызвали подъем международного туризма во многих районах.

Вместе с тем усилия ТНК по привлечению туристов в туристические центры нередко вступают в противоречие с интересами национальных тури­стских администраций. Последние часто выбирают в качестве целевого срав­нительно узкий рыночный сегмент элитарных туристов, рассчитывая на вы­сокий доход от их обслуживания. Однако транснациональной компании, ру-

105

ководствующейся мотивом максимизации прибыли, может быть выгоднее работать с массовым туристом. Широкие туристические потоки, организуе­мые и направляемые, заключают в себе угрозу для местной культуры и ок­ружающей природной среды [27, 40, 76].

Не столь очевидные, но не менее острые проблемы возникают, если

т

ТНК осуществляет контроль над узкоспециальными потоками туристов. Она выявляет наиболее прибыльную рыночную нишу, в которую устремляет свою деятельность. Количество прибытий невелико, туризм не оказывает разрушающего воздействия на природу и культуру и обеспечивает финансо­вые поступления. Однако туристические центры попадают в зависимость от определенной, численно небольшой категории посетителей. Эти рыночные ниши являются слишком узкими, чтобы обеспечить устойчивое развитие v конкурентоспособность туристических зон. Последние оказываются подвер­жены влиянию малейших изменений во вкусах и предпочтениях целевой группы потребителей. Их работа сопряжена с большим коммерческим рис­ком.

Современные ТНК отличаются глобальной стратегией поведения на мировом рынке путешествий. Она находит проявление в механизме транс­фертного ценообразования. Манипулируя ценами на компоненты турпродук-та при совершении внутрифирменных операций, в одних случаях завышая их, в других, наоборот, занижая, ТНК увеличивает корпоративную прибыль.

Изменение уровня цен не изобретение ТНК, оно является обычной коммерческой практикой. По соглашению между контрагентами устанавли­вается надбавка к базовой цене или скидка с нее. В отношении многих това­ров и услуг действуют скидки за оборот, применяемые при оптовых закуп­ках. В туризме также широко используются сезонные скидки при приобрете­нии продукта вне сезона, с помощью которых, уравновешиваются спрос и предложение. Туроператоры и турагенты как посредники получают от по­ставщиков туристических услуг скидки по сбыту, позволяющие им выдержи-

106

вать ценовую конкуренцию на рынке. Уровень цен в каждом конкретном
случае складывается разный в зависимости от договоренности между участ­
никами сделки [27,40].                                                                                     •

Этот принцип продолжает действовать и при ценообразовании на про­дукты ТНК Транснациональная компания лишь придает переговорам опре­деленную форму и внутрифирменный характер.

Одна из самых острых проблем, связанных с зарубежной дея­тельностью ТНК, является утечка доходов от международного туризма из принимающей страны. Она распадается на две составные части: оплата им­портируемых товаров (услуг) и выплата вознаграждения владельцам произ­водственных ресурсов.

Многие ТНК, стремясь создать и закрепить свой положительный имидж в принимающих странах, преднамеренно используют местные ресур­сы там, где это возможно.

Вместе с тем ТНК, особенно в туризме, поддерживают прочные связи со страной своего происхождения. Они ориентируются на прием «родных» посетителей [27, 28, 76].

Большую часть поступлений от международного туризма при­нимающая страна теряет в результате вывоза транснациональными компа­ниями своих прибылей. Независимо от того, является ли ТНК собственником предприятия или управляет им по контракту, она имеет предприниматель­ский доход, или прибыль.

Вместе с тем отмечается тенденция к включению международного ту­ризма в экономику принимающей страны путем привлечения местной рабо­чей силы (речь идет о видах работ, не требующих высокой квалификации и специальной подготовки), использования местных материалов при оборудо­вании туристического комплекса, а также сельскохозяйственных продуктов для питания иностранных посетителей. В этом случае международный ту­ризм увеличивает ВНП страны-реципиента, способствуя ее экономическому

107

развитию. В настоящее время ТНК, по существу, превратились в «инку­баторы» технологических нововведений. Они разрабатывают собственные инновационные программы, вкладывают огромные средства в создание ин­теллектуального товара и предлагают его на мировом рынке.

ТНК оказывают экономическое воздействие не только в принимающей, но и в «родной» странах. Эта, обратная сторона интернационализации иссле­дована гораздо хуже. Туристические ТНК могут изменить структуру внут­реннего рынка путешествий и рентабельность производства турпродукта. ТНК оказывают влияние на «родную» экономику опосредованно через тури­стические потоки. Их присутствие на рынке путешествий, особенно таких мощных, как многие европейские туроператоры, часто выступает одной из причин активизации выездного туризма. С увеличением же числа поездок за границу и связанным с этим оттоком валюты из страны складывается отри­цательное сальдо туристского платежного баланса. Вместе с тем именно бла­годаря деятельности ТНК часть вывезенной туристами валюты удается вер­нуть на родину [40,46].

Процессы транснационализации в современных формах их проявления глубоко противоречивы. Горячая дискуссия о ТНК, в основе которой лежат ценностные, идеологические и политические расхождения во взглядах на природу и источники социально-экономического развития, а также на угрозу национальной безопасности, продолжается по мере роста числа транснацио­нальных фирм и расширения их экономической экспансии.

108

Глава III. Методика выбора форм стратегического управления туристическим предприятием

3.1. Формирование основных стратегических направлений развития туристического предприятия

Туристическому предприятию для успешного развития, будь то круп­ная холдинговая компания или малое предприятие, необходимо позаботится о стратегии своего развития. И в России, и за рубежом существуют примеры успешного выбора и реализации стратегий. Также периодически появляется информация о неудавшихся стратегиях или даже о крахе компаний.

Очевидно, что успехи или неудачи - результат применения парадигмы стратегического управления в практической деятельности. Мы рассмотрели к теории целый ряд взглядов на определение подходов в стратегическом пла­нировании и процедуры выбора стратегии.

В среде профессиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегиче­ского управления в практической деятельности российских туристических предприятий.

Существует достаточно много туристических компаний (главным об­разом крупного и среднего масштаба), в которых ведется разработка пер­спективной стратегии развития. Однако в своей текущей деятельности боль­шинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленче­ских технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений.

И, наконец, существует огромная масса компаний (в основном это предприятия малого бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались

109

над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще. К ним отно­ситься порядка 90% туристических предприятий [74, 86].

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса. Надо ли говорить о том, насколько важна в небольших компаниях уверен­ность руководства в правильности принимаемых решений. Стратегическое управление призвано обеспечить туристической фирме выживание в долго­срочной перспективе, которое автоматически означает, что турфирма должна успешно справляться со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу её делового взаимодействия, - поку­пателей, сотрудников фирмы и её собственников. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет чётко оп­ределённых целей.

Стратегическое управление в туристическом бизнесе опирается на че­ловеческий потенциал как основу организации; ориентирует производствен­ную деятельность (формирование турпродукта) на запросы потребителей (туристов); гибко реагирует и проводит своевременные изменения в органи­зации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ [74, 84].

В теории и практике менеджмента существуют две точки зрения на ту­ристическое предприятие. С одной стороны оно рассматривается как машина для получения прибыли, с другой - как участник рынка, действующий в ус­ловиях конкуренции. В первом случае главное место занимают показатели его финансовой деятельности, во втором - показатели конкурентоспособно сти на рынке. Часто эти два проявления одной сущности никак не связыва­ются ни в сознании менеджеров и владельцев компаний, ни в их практиче­ской деятельности. В то время как хорошая стратегия компании обеспечивает связь финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансиро-

по

ванной системы целей и адекватной организационной концепции. Современ­ная теория и практика менеджмента содержит колоссальный объем инфор-мации. Поэтому важно, определить касающиеся туризма задачи и проблемы менеджмента, которые станут актуальными в будущем [74, 86, 83].

Туризм одна из наиболее сложно прогнозируемых отраслей экономики. На туризм оказывают влияние и политические, и экономические, и погодные условия, к тому же всегда есть риск возникновения форс-мажорных ситуа­ций. Тем не менее, нельзя характеризовать саму систему туристского бизне­са как нестабильную, нельзя забывать, что это одна из наиболее развиваю­щихся отраслей мировой экономики.

Туристическим компаниям необходимы средства диагностики и инст­рументы для обоснования тех или иных стратегических решений.

Стратегическое управление необходимо рассматривать как динамиче­скую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Это — анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль её выполнения. Вырабатываемое в стратегиче¹ ском управлении описание желаемого будущего организации - это не де­тальное описание её внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем; у стратегического управления нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определён­ных задач или же в определённых ситуациях.

Вряд ли кто-нибудь сегодня возьмет на себя ответственность сказать, что правильно или неправильно в теории и практике менеджмента. Это ил­люзия, что кто-то знает точный рецепт. Самая правильная модель бизнеса и управления — та, которая в голове у конкретного менеджера, и показателем эффективности этой модели является деятельность конкретной компании. Таким образом, важно «освободить пространство» в системе собственных знаний для создания или развития собственной модели управления своеу

Ill

компанией. Для определения основных стратегических направлений разви­тия турфирмы определим цели и задачи преследуемые туристическим пред­приятием. [74, 83].

Связи между стратегической установкой, целями и задачами туристи­ческой организации проиллюстрированы на рис.13.

После того, как цели поставлены и декомпозированы на нижестоящие уровни управления, возникает задача обеспечения обратной связи. Для этого в компании должна существовать система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей.

Стратегическая установка

•  носит общий характер - для предприятия турбизнеса выражается в следующем: закрепиться на рынке;
выйти на новый рынок; достичь определенной доли на рынке;

•  определяет смысл существования организации — удовлетворение потребностей клиентов;

•  выявляет организационные перспективы;

•  лучше если установка будет оформлена письменно.

Цели

•  часто представлены в стоимостном выражении — конкретная доля рынка; увеличения сбыта на опреде­
ленный процент; выход на региональный уровень; увеличение пассажиро-перевозки;

•  выражают ожидания высшего руководства компании;

•  разрабатываются высшим руководством.

1

Задачи

•  относятся к уровню подразделения организации — реализация определенного количества пакетных ту­
ров; разработка схемы увеличения пассажиропотока; привлечение новых агентов;

•  носят оперативный характер;

•  обычно множественны.

Рис. 13. Соотношение между стратегической установкой,

целями и задачами организации.

Определив стратегическую установку, цели и конкретные задачи необ*-ходимо перейти к осуществлению стратегического выбора, в котором можно выделить три компонента: выработка вариантов стратегии, оценка вариантов, стратегические линии поведения и планы.

112

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических аль­тернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз [74, стр. 316 -407].

На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернативы развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом предприятия. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернативы как качественно различных сценариев раз­вития компании описанием пессимистического, оптимистического и реали-стического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернативы.

Если у компании не возникает сомнения, какой из разработанных ана­литиками вариантов развития выбрать, значит, фактически она и не соверша­ет выбора. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реаль­ные возможности развития компании, среди которых, возможно, и та, един­ственно нужная. А во-вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответст­венность за "выбранный" вариант и его реализацию; и вероятность того, что стратегия будет не реализована, при этом сильно возрастает.

Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной во­прос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее прием­лемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное ко­личество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наибо­лее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъектив­на. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоя­тельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества [26, 30, 74].

113

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии туристического предприятия. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение це­лей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наи­лучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации* возможностями и угрозами внешней среды.

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В табл.5 представлены четыре внутренних стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.

Таблица 5 Комбинации стратегий «товар/услуга—рынок»

 

Рынки	Услуги
Существующие	Новые
Существую­щие	Проникновение на рынок или концен­трация. Опора на единственный турпродукт на едином рынке. Ориентация на значительное увеличе­ние доли рынка.	Модифицирование, разработка или обновление турпродукта. Предложение новых услуг на существующих рынках. Расширение или удлинение жизненного цикла турпродукта.
Новые	Развитие рынка. Поставка существующих услуг в новые районы. Использование существующих преиму­ществ, навыков и способностей. Изменения в распределении и рекламе	Внутренне связанная диверсификация в техноло­гиях и рынках.                                                          * Несвязанная диверсификация, когда турпродукты не связаны с существующими продуктами или рынками

Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, со­средоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках [19, 26].

Концентрация (более глубокое проникновение на существующий ры-нок) базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом: -  рост, как важнейшая задача;

114

-         постоянный поиск более эффективных путей производства;

-         стремление получить большую долю существующего рынка на использо­
вании одного продукта;

-         широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей    -
или пользователей, а также для повышения уровня потребления
существующих;

-         захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

-         базируется на известных способностях и возможностях организации;

-         может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конку-
рентных преимуществ;

-    высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завое­
вать репутацию в этой области;

-         невысокий риск;

-         легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

-         это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;     -

-         существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может
иметь место рост;

-         подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к
спаду в экономике;

-         усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурен­
тов;

-         накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в облас­
ти собственных продуктов;

-         требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирова­
ние товара [19, 61, 86].

115

Развитие рынка включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степе­ни, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе.

Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегмен-тация. Отметим четыре принципиальных фактора сегментации.

1. Идентификация — определение специфических секторов.

2.     Измеримость — получение рациональных оценок моделей потребления
секторов.

3.     Доступность — возможность организации направлять свои усилия в об­
ласти маркетинга на конкретный сегмент рынка.

4. Пригодность — полезность конкретных сегментов рынка для достижения
целей организации.

Преимущества стратегии развития рынка базируется на существующих силах, навыках и возможностях, при этом обеспечивается относительно низ­кий коммерческий риск. Все это может дать значительный доход при относи­тельно малых расходах и может обеспечить достаточный рост средств для разработки нового продукта. [19, 74, 86].

Недостатки стратегии развития рынка обычно проявляются в том, что область применения стратегии ограничена, она подходит тогда, когда про­дукт находится на ранней стадии его жизненного цикла; требует значитель­ного рыночного исследования; вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка; организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

116

Разработка или обновление продукта стратегии наиболее приемлема для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, по­лученных в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний) [74, 86].Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

•  позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет при*
влечения новых покупателей;

•  продлевает жизненный цикл продукта;

•  позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких об­
ластях, как исследования и разработки;

•  помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или
справляться с проблемами возможных заменителей;

•  зачастую необходим просто для выживания организации;                *

•  используется для усиления дифференциации продукции;

•  разработка нового турпродукта играет важную роль в определении
прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

•  дает побочные положительные эффекты с точки зрения производст­
венного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более
быстрые поставки, снижение себестоимости продукции);

•  необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нуж­
но добиться постоянного роста.

Недостатки этого варианта стратегии с относительно высокий риск: существует высокая вероятность неудач нового продукта; требуются значи­тельные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая това­ры или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков*, либо за счет создания продуктов, которые принципиально отличны от суще­ствующих.

117

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздей­ствия [19, 26, 74]. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения:

-         объем финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;*

-         уровень финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

-         распределение финансовой отдачи во времени;

-         возможность финансовой синергии;

-         уровень риска, связанного с проведением стратегий.

В табл.6 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, прове­денный на основе этих критериев.

Таблица 6 Матрица диверсификаций

 

	Внутреннее развитие	Внешнее развитие
Горизонтальная диверсификация
Рынок Концентрический	Разрабатывать продукты, которые слу­жат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках	Приобретать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках
Конгломератный	Разрабатывать продукты, которые отли­чаются от существующих продуктов или рынков	Приобретать компании по производству товаров, обслуживающие других покупа­телей или другие рынки
Технология Концентрическая	Разрабатывать продукты или услуги, которые используют технологии, схо­жие с существующими	Приобретать компании, которые исполь- * зуют технологии, схожие с имеющимися
Конгломератная	Разрабатывать продукты, которые ис­пользуют технологии, отличные от су­ществующих	Приобретать компании, которые исполь­зуют  технологии, отличные от имею­щихся
Вертикальная диверсификация
Прямая	Развивать сеть сбыта для продажи по­требителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов	Приобретать сеть сбыта для продажи продуктов потребителям
Обратная	Создать собственное подразделение снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или дру­гих материалах	Приобретать гостиницы, транспортные компании. *

На основании рассмотрения матрицы диверсификаций можно прийти к следующим выводам — это стратегия высокого риска. С точки зрения фи­нансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане [19, 26, 74].

118

Корпоративные стратегии слияния и приобретения корпораций проис­ходит тогда, когда суммарные операции и активы двух компаний сливаются путем помещения их под контроль руководства новой компании, находящей­ся в совместном владении акционеров исходных компаний, а приобретение или поглощение имеет место там, где одна компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего голоса.

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведе­ние корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. К антикризисным относятся следующие стратегии:

•        Стратегии сокращения расходов (экономии). Эти стратегии обычно вклю­
чают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить сни­
жение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на
тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наиболь­
ший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии осно­
вываются на допущении о выживании фирмы;

•        Организационные изменения.  Введение  премиальной системы  оплаты
труда помотает достичь определенных целей;

•        Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и плохое
управление движением денежных средств, как правило, характерны дл?
компаний, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществ­
лены изменения в следующих областях: введение эффективной системы
прогнозирования движения денежных средств; изменение структуры дол­
говых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами согла­
шений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе
выплат процентов и основных сумм в другие финансовые.

119

•        Снижение затрат. Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если
в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая
система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, на­
сколько легко их можно корректировать, используя альтернативные ре­
шения.

•        Стратегии поворота. Стратегии поворота базируются на стратегиях со­
кращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по
сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с
одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще
всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого дос­
тижения результатов.

•        Кризисный    бизнес-реинжиниринг.    Проведение    реинжиниринга    це­
лесообразно,   когда   необходимо   достичь   быстрого   улучшения   эко­
номических показателей деятельности фирмы, как с точки зрения самой
фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей
и поставщиков.

•        Стратегии выхода. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу
минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом аль­
тернатив [74, 86].

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предло­женных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и кото­рым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по вы­бору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других груп>; поддержки.

120

Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стра­тегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предмет-том умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, на­пример, сколько производственных площадок будет использовать организа­ция, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабо-чей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д. [19, 74].

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегиче­скому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы долж­ны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них по_; зволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуа­ции, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных катего­рий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потреб­ность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен преду­сматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для за­мены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен оп­ределить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответ­ственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом [19, 85, 95].

121

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому страте­гическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого го­да. [85, 98].

На рис.14. приведены элементы стратегического выбора, между кото­рыми существуют определенные взаимосвязи.

Рис. 14. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во мно­гом зависит от того, в какой степени она становится руководством к дейст­вию для компании и как "переводится" в оперативные управленческие зада­чи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутин­ных задач к проектной системе управления с планомерным появлением но­вых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих предприятий. Преодолеть его легче, если поставлен-ные цели носят амбициозный характер, а с трудом полученные результаты вызывают гордость у работников.

Но как реагировать на то, что сама жизнь вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план? Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию.

122

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от нее как таковой. Тем более что ее пересмотр может быть вы­зван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Наконец нельзя не подчеркнуть роль здравого смысла при разработке, выборе и реализации стратегии.

3.2.  Разработка   методики   совершенствования   форм  стратегического управления турфирмой

Основываясь на модели ADL/LC, которая была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл разрабо­таем методику совершенствования форм стратегического управления. Ис­ходное предназначение модели состояло в том, чтобы обеспечить менедже­ров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, датъ им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой орга­низации, который можно было бы использовать как на корпоративном уров­не, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев Согласно концепции жизненного цикла отрасли, она в своем развитии, как правило, проходит по­следовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анали­зировать в соответствии именно с этой стадией [здесь и далее 74, 84, 86].

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относитель­но других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций,; доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя ино-

123

гда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается [74, 83, 86].

Проанализируем туристическую отрасль, чтобы определить стадию ее развития и конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла турпродуктз и 5 конкурентных позиций - составим матрицу, состоящую из 20 ячеек (рис.15).

Ведущее            Сильное            Заметное            Прочное              Слабое

¹

Относительное положение на рынке

Рис.15. Матрица выбора форм стратегических решений.

В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. Процесс стратеги­ческого планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса оп­ределяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице. Об­ласть "естественного выбора" охватывает несколько ячеек. [74, 86].

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама то­чечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбо­ра". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратеги-

124

ческим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По су_; ществу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. Матрица предлагает набор так называемых уточненных стра­тегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". Предложенная матрица предлагает 24 вари­анта таких стратегий.

Базовая концепция модели ADL состояла в том, что бизнес-портфел£ организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным име­ет следующие особенности: поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной налично­сти, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, рас­ходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса .

По оси Y в матрице откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X - конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя до­пускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при опреде­ленных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости ил^т/ внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются измене­ниями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли про­изводства в целом.

Рост на этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за по-

125

лучение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На ста­дии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо луч­ше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более труд­ным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объ­емы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию доста­точно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных поку­пателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление рос­та и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

На стадии старости покупатели постепенно теряют интерес к продук­ции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой ста­дии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Туристическая отрасль относиться к стадии роста. На этой стадии про­дукция отрасли начинает пользоваться спросом, у большего числа покупате­лей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "уве­личивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и тех­нологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро

126

увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

Ведущая позиция - только один представитель бизнеса, если такой во­обще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто явля­ется результатом квазимонополии или сильно защищенного технологическо­го лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для от­расли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользо­ваться по собственному усмотрению.

Сильная позиция — сильный вид бизнеса обычно сам выбирает страте­гии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные пре­имущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная позиция — этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрирован-ных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему уда­ется вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная — в этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенное подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих, в конечном счете стать центром генерации при-

127

были для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресур­сы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при егС развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

В туристическом бизнесе, для большинства действующих крупных и средних, но стабильных туроператоров конкурентную позицию можно опре­делить как заметную.

Каждая клетка матрицы ассоциируется с определенной степенью при-
быльности и объемом потока денежной наличности. Каждая клетка подразу­
мевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли
на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций. Каждая
клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в
свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на
ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном слу­
чае для данного вида бизнеса:                                                                         „

А » Обратная интеграция

В » Развитие бизнеса за рубежом

С » Развитие производственных мощностей за рубежом

D » Рационализация системы сбыта

Е » Наращивание производственных мощностей

F » Экспорт той же продукции

G » Прямая интеграция

Н » Неуверенность

I» Начальная стадия развития рынка

J » Лицензирование за рубежом

К » Полная рационализация

L » Проникновение на рынок

М » Национализация рынка

128

N » Методы и функции эффективности

О » Новые продукты/новые рынки

Р » Новые продукты/те же рынки

Q » Рационализация продукции

R » Рационализация ассортимента продукции

S » Чистое выживание

Т » Те же продукты/новые рынки

U » Те же продукты/те же рынки

V » Эффективная технология

W » Традиционная эффективность снижения стоимости

X » Отказ от производства

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Рассмотрим характеристи­ку позиций на матрице:

Ведущая / рождение

Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денеж­ная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка - Быст­рого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания по­ложения - Начала нового бизнеса (Е, I, L).

Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая / рост

Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положи­тельный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

Удержание положения - Достижение лидерства в ценообразовании (А,

Удержание доли рынка - Защита положения (А, С, N, U, V, W).

129

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся тем­пы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Ведущая / зрелость

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естествен­ное! развитие можно осуществить через:

Удержание доли - Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,' Т, U) или

Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Реинвестировать по мере необходимости.

Ведущая / старость

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естествен­
ное развитие можно осуществить через:                                                         *

Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинве­стировать по мере необходимости.

Сильная / рождение

Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Ес­тественное развитие можно осуществить через:

Попытку улучшить положение - Старт (Е, I, L) или

Полное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте быстро, как того требует рынок.

Сильная / рост

Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

Попытку улучшить положение - Достичь лидерства в ценообразование (А, С, N, U, V, W) или

Энергичное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.

130

Сильная / зрелость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное
развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через:               *

Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U).

Реинвестируйте по мере необходимости.

Сильная / старость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W) или

Собрать - (D, Н, К, М, Q, R, V, W).

Выборочное развитие может быть осуществлено через:

Удерживать - Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реин­вестиции для поддержания положения.

Заметная / рождение

Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естествен^ ное развитие можно осуществить через:

Выборочное приобретение доли - Сосредоточение, Постепенно приоб­рести положение или

Полное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте избирательно.

Заметная / рост

Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естест­венное развитие можно осуществить через:

Попытку улучшить положение - Лидерство в ценообразовании на наи­более важном рынке (А, С, N, U, V, W).

Выборочное развитие можно осуществить через:

131

Выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифферен­циация.

Избирательное инвестирование для улучшения положения.

Заметная / зрелость

Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U).

Выборочное развитие можно осуществить через:

Найти свою нишу и защищать ее (A, G, I, M, R, Т) или

Доказать жизнеспособность.

Минимальное и/или избирательное реинвестирование.

Заметная / старость

Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности.

Выборочное развитие можно осуществить через:

Пожинайте плоды - Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, P, U; У)или

Удерживать - Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или

Поэтапный уход - Уход (D, M, Q, R, W)

Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная / рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естествен­ное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение (G, L, Т) или

Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно.

Прочная / рост

132

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

Выборочный поиск своего положения — Сосредоточение, дифферен­циация (G, L, Т) или

Доказать жизнеспособность через:

Стремительный поиск своей доли - Успеть (D, E, L, M, P, Q, R).        «

Избирательное инвестирование.

Прочная / зрелость

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через:

Найдите нишу и держитесь в ней - Удержать нишу (С, D, N, Q, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через:

Поэтапный выход - Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестиро­вание или отказ от инвестирования.

Прочная / старость

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется:

Выход через:

Поэтапный уход - Уход (D, M, Q, R, W) или

Отказ - Отказ (X).

Деинвестирование или отказ от инвестирования.

Слабая / рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспо­собность можно доказать через:

Догнать - Догнать (D, E, L, M, P, Q, R).

Если нет, то:                                                                                            •

Выход - Выход (D, M, Q, R, W) или

Выход - Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S).

133

Слабая / рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движе­ние наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через:

Сдвиг - (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, М, О, Р, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через:                   •

Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

Слабая / зрелость

Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособ­ность:

Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или

Обновление (D, М, О, Р, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:

Поэтапный уход - Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.

Слабая / старость

Неприбыльная позиция. Выход - Отказ (X). Отказ от инвестиций.

Таким образом, определенная нами для туристического предприятия Заметная/рост позиция, находится в зоне естественного развития (рис.15). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Чтобы использовать предложенную матричную модель, необходимо определить значение следующих переменных (табл. 7).

Предложенная модель может применяться как для изучения фактиче­ского конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненног* цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный биз­нес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии орга­низации для балансировки своего бизнес-портфеля.

134

Переменные, используемые в матрице выбора форм стратегических решений

 

Таблица 7

 

Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X)	Переменные стадий жизненного цикла (Ось У)
Общая конкурентоспособность	Стадия жизненного цикла
Патенты	Темпы роста рынка
Эффективность производства	Характеристики конкуренции
Гарантийное обслуживание	Приверженность клиента торговой марке
Вертикальная интеграция	Стабильность доли на рынке
Отношение менеджмента к риску	Препятствие на входе нетехнологического плана
	Широта производственных линий
	Развитие технологий

Концепция матрицы выбора форм стратегических решений состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.

Но для того, чтобы дать ему соответствующие стратегические реко­мендации, необходимо выполнить следующие последовательные шаги: про­верить "естественный выбор" каждого вида бизнеса; определить "специфиче­ский выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требо­вания и ожидаемые результаты.

Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого матрицей списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

•         Желательная доля на рынке.

•         Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.

•         Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необ­
ходимо получить от организации или для нее.

Если выполнить все требуемые матрицей аналитические стадии, то вы­года, которую получает аналитик, очевидна - хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса.

135

Важно отметить, что предложенная матрица ограничена только тему стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рын­ки (так называемое, новое использование велосипеда).

Основным недостатком матрицы является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям. В последнем случае менеджер может воспользоваться методом «сценариев будущего»

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласован­ных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоя­нию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдель­ные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в це­лом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стра­тегии развития, при прогнозировании на десять - двадцать лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возмож* ностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагаю­щего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. По­этому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позво­ляет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будуще­го и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

136

В таблице 8 представлен алгоритм формирования сценариев, обоб­щающий опыт в этой области.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев со-держит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описа­ние возможных последствий для организации, если она достигнет прогнози­руемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки "сценариев будущего" всегда должна
быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая
оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение
каких факторов, падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2.           Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями
развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рацио­
нальные предложения экспертов.

3.           Должно быть разработано множество альтернативных "сценариев
будущего", представляющих собой определенную логическую картину. При
этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии
не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и со­
бытий [74, 86].

Известно, что до последнего времени методологию "сценариев буду­щего" использовали исключительно крупные организации, в том числе в раз-личных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.

137

Таблица 8

Алгоритм разработки "сценариев будущего"

 

Этапы	Содержание
1. Установление предмета исследо­вания и его струк­турирование	Установление предмета исследования (например, производство лег­ковых автомобилей в России). Определение показателей (индикато­ров), посредством которых можно охарактеризовать предмет иссле­дования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования.
2. Определение су­щественных факто­ров, влияющих на предмет исследова­ния, их структури­рование	Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, "мозговая ата­ка" и т. д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияю­щих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.
3. Определение тенденций развития	Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполня­ется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив раз­вития для областей с неявным развитием.
4. Разработка и вы­бор альтернатив­ных сценариев бу­дущего	Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплекс­ность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по * выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необхо­димое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.
5. Интерпретация выбранных сцена­риев развития. Учет возможных проти­водействующих событий	Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества аль­тернатив для различных временных горизонтов - до 2000 г., 2010 г. и т. д.).' Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, ко­торые могут повлиять на ход развития (например, новая технология -принципиально новая конструкция автомобиля и т. д.). Разработка "сценария будущего" с учетом влияния противодействующих собы­тий.
6. Разработка окон­чательного вариан­та сценария и сни­жение степени рис­ка возможных по­терь	Формулировка "сценария будущего" с учетом всех вновь открываю­щихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.
7. Перенос сцена­рия на практиче­скую основу	Формулирование стратегии развития организации. Разработка систе­мы планов развития организации (стратегический план, планы разви­тия, текущие планы, программы и проекты).

138

3.3. Совершенствование форм управления финансовым планированием -бюджетированием туристического предприятия.

Основной целью бюджетирования является достижение запланирован­ного финансового состояния компании. Что конкретно будет заложено в это финансовое состояние - повышение капитализации компании, программа со­кращения издержек или повышение производительности - зависит уже от стратегических целей организации.

Вершиной деятельности финансового менеджмента является примене­ние современных методов финансового планирования и контроля, которые принято определять с помощью термина "бюджетирование". Бюджетирова­ние подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает гол риод, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается за­дача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени — месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивает­ся на менее продолжительные периоды. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий, в том числе и турбизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской дея­тельности.

Бюджетирование — это управление процессами создания, распределе­ния, перераспределения и использования финансовых ресурсов на туристи­ческом предприятии. Бюджетирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуще­ствляемого менеджментом туристического предприятия [122, 2003 г].

139

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни бюджети­рования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих прик» ципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов. Однако в такой классификации имеются два ограничения:

1)       отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного
хозяйства весьма трудно;

2)       в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести
стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими
платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут

■л

неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия [74, 86]. .

Условия, от которых зависит эффективность бюджетирования, вытека­ют из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия бюджетирования:

•          прогнозирование;

•          выбор оптимального финансового плана.

•          контроль над воплощением финансового плана в жизнь.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу ис­пользуется математические, статистические и другие методы для прогнози­рования будущей ситуации. Но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысо­кой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестан­дартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее ве-

140

роятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного со­бытия, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план.

Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описываю­щий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует фи­нансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты. [119, 122].

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с ре­зультатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет фи­нансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху ком­пании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запас­ного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспе­
чение финансирования деятельности компании и эффективное использование
временно свободных денежных средств.                                                        *

Для обеспечения непрерывного развития предприятию турбизнеса тре­буется капитал, то есть деньги, вложенные в здания, машины и оборудова­ние, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не рав­номерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций ком-пании, и определенных сезонные колебания. Наконец, будут возникать и не­предсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания (рис. 16).

 
 

Рис.16 Динамика потребности в финансировании

Анализ финансового состояния компании предполагает анализ баланса компании, отчета о прибылях и убытках, отчета об источниках денежных средств и отчета об их использовании. Для расширенного анализа использу­ют систему коэффициентов, рассчитывающихся на основе статей баланса и отчета о прибылях и убытках. Отметим что разработка качественного финан­сового плана требует подробных расчетов (для этого используются специ­альные программные обеспечения) [59, 97].

Рассмотрим основные финансовые технологии бюджетирования:

-         упрощенный подход, который базируется на прогнозе баланса и отчета о
прибыли и оценке на этой основе дополнительных потребностей в финан­
сировании;                                                                                                   *

-         более детализированный подход, основанный на составлении частных
бюджетов предприятия и его отдельных подразделений.

142

В реальной практике оба эти подхода имеют место. Выбор между ними определяется стратегическим позиционированием компании.

Отметим такую важную задачу бюджетирования, как определение дс* полнительных потребностей финансирования, которые появляются вследст­вие увеличения объемов предоставления услуг. В процессе принятия решения о дополнительном финансировании выделяют:

1)       предварительный этап (этап обнаружения и оценки проблемы);

2)   этап непосредственного решения проблемы. Этап решения пробле­
мы представлен на схеме рисунке 17.

Рис. 17. Процесс принятия решения о дополнительном финансировании

Остановимся на вопросах, отличающих предлагаемый подход от тра­диционного. В большинстве российских туристических организаций кон­троль достижения запланированных финансовых результатов осуществляется не в оперативном режиме. В его основе лежат данные бухгалтерской отчет­ности за определенный период деятельности. В то же время оперативное производственное планирование и контроль при всех своих достоинствах, к сожалению, не дают текущего представления о финансовой стороне еже­дневно принимаемых решений. Руководителям приходится опираться лишь на данные смет затрат предыдущих периодов, а фактические издержки ста­новятся известны из финансово-управленческих отчетов по окончании меся­ца, квартала, года (отчетного периода), т.е. когда процесс управления уже за­вершен. [74, 97].

143

В процессе технико-экономического планирования плановая себестои­мость рассчитывается исходя из усредненных норм и нормативов, получен­ных на основе данных по фактической себестоимости за прошлые периоды по всему предприятию, поэтому искаженно отражает реальные отношения между подразделениями предприятия и с внешними контрагентами.

При этом отдельные нормативы не пересматривались с момента их разработки, хотя с тех пор могли добавиться новые виды услуг. Такой подход к стратегическому управлению затратами вместо стимулирования роста про­изводительности труда приводит к стремлению искусственно завысить себе­стоимость до уровня устаревших нормативов. Данные производственных планов и усредненной плановой себестоимости используются для расчета платежного бюджета, которых также получается усредненным.

Рассмотрим систему бюджетирования как решение проблем в области стратегического управления. Решение указанных проблем дает введени* бюджетов хозяйственных расчетов (в туризме это могут быть отделы, или филиалы) центров ответственности и организация планирования и учета за­трат в разрезе видов услуг по местам возникновения затрат.

Использование бюджетов хозяйственных расчетов делает возможным планирование, контроль и формирует прозрачную структуру затрат и ответ­ственности за превышение их установленного значения. Такие бюджеты де-тализируют и дополняют платежный бюджет туристического предприятия, несут информацию о том, для чего закупаются, в требуемом ли объеме и как используются закупаемые ресурсы (блоки мест, проплаченные гостиничные номера, услуги гидов и т.п.). В результате бюджеты становятся инструмен­том оперативного управления. [59, 74, 86, 97].

Бюджет в отличие от контрольных показателей не может быть фикси­рованным планом, не подлежащим корректировке в течение, например, цело­го квартала, месяца. Это особенно актуально для предприятий турбизнеса подверженных влиянию макроэкономических факторов. Отклонения на фи-

144

нишных операциях корректируют производственную программу, например, обеспечивающего подразделения, которое вынуждено восполнить потери, произошедшие не по его вине, в том числе и финансовые. Корректировка бюджетов становится обычной практиков управления. Она приводит в соот­ветствие планируемые финансовые и материальные потоки.

Бюджеты обеспечивают не только контроль расходов, но и сбаланси­рованное распределение ресурсов центров ответственности с учетом изме­няющихся условий деятельности и в соответствии со стратегическим планом.

Одна из главных проблем обеспечения оперативного контроля финан­сово-экономических показателей состоит в высокой трудоемкости процессов детального контроля материальных и финансовых потоков, особенно в круп­ных компаниях. Данный подход к оперативному управлению построен на принципах «работы по отклонениям» от значений бюджетных статей. Статьи бюджета являются агрегированными, их не так много, благодаря чему управ­ленец может удержать их в своей памяти. Более того, вмешательство выше­стоящего управленческого персонала требуется только тогда, когда процесс по каким-либо статьям выходит из зоны допустимых отклонений. В против­ном случает менеджеры среднего звена уполномочены самостоятельно вы­правлять ситуацию.

Организация планирования и учета в разрезе видов работа по местам возникновения затрат делает возможным достижение оптимального распре­деления затрат между услугами и подразделениями/отделами. Это обеспечит принятие более обоснованных решений руководством предприятия, а также будет способствовать сокращению издержек предприятия. [89, 97, 122].

При выполнении работ по разработке и внедрению систем бюджетиро­вания должна использоваться определенная методология. В основе предла­гаемой методологии бюджетирования лежит выделение в структуре компа­нии центров ответственности (для каждого отдела и/или филиала компании), которые должны оперативно управлять своими внутренними издержками.

145

При таком подходе они уже не могут завышать плановые затраты, так как теперь имеют возможность влиять на процесс планирования только опо­средованно - через обоснованные предложения по изменению норм и норма­тивов. В результате поэтапного приведения значений норм и нормативов к оптимальным значениям затратных (сумма затрат) и качественных (качество продукции/услуг, безопасность) характеристик производственного процесса происходит четкая ориентация центров ответственности на заданное сверху направление по управлению собственными издержками.

Для каждого выделяемого центра ответственности формируется бюд-жет, который отражает поступления, перемещения и расходования средств за использованные ресурсы других центров ответственности или контраген­тов по укрупненным статьям в стоимостном выражении.

Бюджет хозяйственных расчетов представляет собой сводный бюджет, который получается для каждого центра ответственности из его операцион­ных бюджетов. В бюджете отражаются не только стоимостные показатели используемых ресурсов, но и направления перемещения, а в отдельных слуг чаях и сроки.

Операционные бюджеты центров ответственности включают бюджет производства, бюджет непроизводственной сферы, бюджет инвестиционных проектов, бюджет запасов. Эти четыре операционных бюджета охватывают все сферы деятельности и обеспечивают универсальности и однообразность системы бюджетирования. При децентрализованном управлении финансами в качестве выделенной части бюджета отдельно формируется бюджет дви­жения денежных средств центров ответственности.

Выбор необходимой глубины детализации бюджета, периодичности его формирования и контроля ограничивается лишь качеством информаци­онных технологий, используемых туристическим предприятием, и требова­ниями необходимости контроля исполнения тех или иных статей.

146

Механизм оперативного контроля хозяйственных расчетов выглядит следующим образом.

1.  При планировании или корректировке текущих расходов и поступлений
бюджетных средств по определенной статье бюджета и на определенную
дату устанавливается лимит внутрихозяйственных средств на объем со­
вершаемых хозяйственных операций, относящихся к данной статье.

2.          При совершении запланированной операции внутрифирменные  средств*
заносятся в расходную часть бюджета своего центра ответственности, тем
самым фиксируется расходование или приход внутрифирменных средств
по соответствующим статья бюджетов.

3.          При возникновении дополнительной потребности в использовании како­
го-либо ресурса центр ответственности обязан взять внутренний кредит,
который будет тут же зафиксирован на соответствующей статье бюджета.

Формирование бюджетов производится на основе данных бизнес-планирования текущей деятельности. Бизнес-план предприятия увязан через контрольные показатели со стратегическими планами.

Организуясь, таким образом, бюджеты всех внутрифирменных подраз­делений являются увязанными между собой и нацеленными на достижение единого финансового результата предприятия. Точное исполнение бюджета каждым центром ответственности ведет к достижению единой цели туристи­ческого предприятия, при этом в случае появления сверхнормативных откло­нения система оперативно (в режиме реального времени) оповестит управ­ляющий персонал о необходимости принятия управленческого решения [74].

Система бюджетирования предлагает использование не только стоимо­стных (финансовых) показателей, но также может включать целый комплекс - систему сбалансированных показателей. Опыт показывает, что при совре­менных технологиях управления использование только финансовых показа*-телей недостаточно. Это могут быть относительные показатели качества ус­луг, количественные оценки простоев гостиничных номеров, незаполненных

147

чартерных перевозок и т.п., сроков исполнения заказов, уровня квалифика­ции персонала и т.д. Система сбалансированных показателей является основ­ной для создания современной системы мотивации и стимулирования персо­нала в достижении стратегических целей предприятия, в том числе предпри­ятия туристического бизнеса. Разработку и внедрение автоматизированной системы бюджетирования можно осуществить в четыре этапа рис.18.

Рис. 18. Этапы автоматизирования системы бюджетирования туристического предприятия.

Рассмотрим подробно все четыре этапа автоматизации системы бюд­
жетирования. На первом этапе на основе обследования предприятия разраба­
тывается «Концепция системы бюджетирования». В ходе работ по данному
этапу проводится анализ и дается оценка существующей организационной
структуры, системы планирования, учета и контроля в разрезе основной на­
правлений деятельности. Также осуществляется анализ действующих управ­
ленческих и информационных технологий [24, стр. 41-94].                           •

Особое влияние на этом этапе уделяется анализу применяемой коррес­понденции счетов учета затрат и себестоимости, порядка распределения косвенных расходов и порядка калькулирования себестоимости услуг, исхо-

148

дя из особенностей принятого на туристическом предприятии метода учета и калькулирования затрат.

На основе вариантных проработок предусматривается обоснование наиболее предпочтительных подходов к формированию системы бюджети­рования предприятия. В частности, предполагается:

•          определить цели, задачи и принципы построения системы бюджетирова­
ния;

•          сформировать рекомендации по направлениям совершенствования орга­
низационной    структуры    системы    управления    и    организационно
финкциональной структуры финансово-экономического блока предпри­
ятия;

•          разработать рекомендации по составу и структуре системы бюджетирова­
ния (иерархия и состав планов и бюджетов компании;

•          предложить систему по совершенствования процессов планирования. Для
осуществления оперативного контроля и анализа (регламенты взаимодей­
ствия);

•          необходимо разработать требования к функциям системы управленческо­
го, бухгалтерского, оперативного учета и отчетности, поддерживающей
систему бюджетирования предприятия, описать общие принципы взаимо­
действия видов учета;

•          предложить концептуальные решения по построению нормативной базы
(кодификация, классификация, структура);

•          определить подходы к выбору возможных вариантов реализации автома­
тизированной системы бюджетирования, провести сравнительный анализ
вариантов, анализ стоимостных и временных затрат по вариантам. В ре­
зультате дать предложения по рекомендуемому варианту;

•          установить приоритеты и уточнить очередность разработки и внедрения
системы бюджетирования в организации.

149

Разработанная система бюджетирования проходит уточнение и согла­сование с руководством туристического предприятия и после ее утверждения начинаются дальнейшие работы. По направлениям, в которых содержится несколько вариантов развития, принимаются решения по выбору каждого варианта. [24, 26, 37].

На втором этапе, исходя из утвержденной системы бюджетирования, формируются основные проектные решения по построению автоматизирсл ванной системы бюджетирования.

На третьем этапе (который начинается параллельно с началом работ второго этапа) проводится предварительная настройка прототипа системы с использованием выбранного программного продукта (Comshare MPC, SAP SEM или какого-либо другого - для туризма наиболее удобен Мастер Тур).

На данном этапе:

•          на базе выбранного программного продукта реализуются проектные ре­
шения (создается прототип системы) по автоматизации формирования
нормативной базы, бизнес-планирования текущей деятельности, бюджет­
ного планирования, свода бюджетов и формирования основных бюджетов
предприятия, обеспечения контроля и анализа причин отклонений;

•          создается интерфейс системы бюджетирования с имеющимися автомати­
зированными системами учета и/или реализуется процесс ручного сбор§
учетной информации в соответствии с принятыми внутренними стандар­
тами учета;

•          проводится обучение специалистов проектной группы туристического
предприятия работе с выбранным программным продуктов;

•          проводится обучение сотрудников предприятия порядку формирования
операционных бюджетов организации, сводного финансового бюджета
предприятия.                                                                                               *

На четвертом этапе происходит «пилотное» внедрение системы по от­дельным статьям бюджета.

150 На данном этапе:

•         при «полотном» формировании текущего бюджета предприятия происхо­
дит процесс тестирования прототипа автоматизированной системы и при­
нятых проектных решений;

•         разрабатывается документация для пользователей системы; происходит
доработка комплекса корпоративных организационно-распорядительных
и нормативно-методических документов системы бюджетирования по ре­
зультатам выявленных в процессе тестирования ошибок, недоработок;

•         доработанный комплекс документов согласовывается, утверждается руко­
водством туристического предприятия и вводится в действие;

•         проводится обучение пользователей работе в системе бюджетного управ­
ления;

•         осуществляется консультационное сопровождение процесса внедрения
бюджетирования на предприятии.

Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Система контроля выполнения бюджета на пред*-приятии является своеобразным мониторингом финансового состояния пред­приятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, гово­ря о путях практической реализации системы, следует принимать во внима­ние стратегическое позиционирование предприятия. [54,97].

Необходимо различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1.  простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку
последующих планов;

2.           анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие
решения;

3.           стратегический подход к анализу отклонений.

151

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой, помещенной на рис.19. Суть подхода состоит в том, что система контролиру-ет состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показа­телей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный ха­рактер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вно­сить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В про­тивном случае никакие корректирующие действия не производятся.

Рис.19. Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленче­ские решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на ве­личину итогового денежного потока. Технология проведения такого контро­ля представлена на рисунке 20.

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. Выводы, сделанные в отношении приоритетов

152

влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета — это маркетинговое подразделение предприятия.

Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

L

Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения

каждого отдельного фактора.

Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Рис. 20. Технология проведения контроля отклонений.

Очевидно, что нужно обратить особое внимание на эффективность ра­боты этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказор потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, прово­дить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объе­мы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от пер­вого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Контроль выполнения бюджета может, производится следующим обра­зом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в ин­тервал неопределенности, полученный в результате имитационного модели-

153

рования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьше­ние неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет не­обходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не ис­ключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета. [24, 55].

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убежде­нии, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выпол­нения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры кон­троля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычисли­тельную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

•         ориентиры  стратегической направленности (расширение,  поддержание
достигнутого уровня и использование достижений),

•         стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преиму­
ществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важ­ности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию ис­пользования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) прм стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направле­нии лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено учи­тывать самые минимальные свои издержки и поступления, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управ­ленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

154

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую фак­торный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведе­ние контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклоне-

НИИ.

Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это "хорошо", если нет - бюджет считается не выполненным [74, 98, 86].

Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании, и успех здесь, как и в любой сфере бизнеса, достигается за счет вдумчивого, творческого использо­вания управленческих приемов. Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компа­нии, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании

Насколько результативной окажется реализуемая стратегия зависит от той степени, в которой она становится руководством к действию для компа­нии и как "переводится" в оперативные управленческие задачи.

Важно реагировать на жизненные коррективы и своевременно адапти­ровать реализуемый стратегический план, определяя какие параметры на­шей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие гибкими, под­страиваемыми под изменяющуюся ситуацию.

155

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, пересмотр может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширение;.! стратегического видения руководителей компании. Главное здравый смысл и объективность при разработке, выборе и реализации стратегии.

Невозможно переоценить значимость системы бюджетирования в реа­лизации комплекса стратегического управления. Бюджетирование включает: планирование, контроль, а также анализ результатов деятельности всех объ­ектов системы управления. Но такая полная функциональность на практике встречается крайне редко.

Часто бюджетирование в туристических организациях ограничено только планированием (составлением бюджетов) или, что считается значи­тельным прогрессом, представлено связкой «план - факт анализ» без осуще­ствления оперативного контроля. То же можно сказать и о составе объектов системы бюджетирования - их перечень редко охватывает все объекты, в управлении которыми существует необходимость у менеджмента компании. _fc

Таким образом, даже если туристическая организация владеет техноло­гиями формирования и контроля операционных бюджетов, а также трех ито­говых форм: «Бюджета доходов и расходов», «Бюджета движения денежных средств» и «Прогнозного баланса», тем не менее остаются большие возмож­ности для совершенствования ее системы бюджетирования.

Особенно актуальными для туристического бизнеса являются следую­щие направления совершенствования управления:

-         Достижение адресности результатов работы каждого центра
ответственности;

-         Оперативный контроль внутрихозяйственных потоков между подразделе­
ниями и финансовых потоков всех организации (речь идет о крупных
туроператорах);

156

-         Осуществление   прогнозирования   будущего   состояния   туристического
предприятия, включая анализ принятия или непринятия решений;

-         Достижение обоснованного (оптимального) распределения затрат между
продуктами/услугами и подразделениями;

-         Обеспечение количественной оценки деятельности для системы стимули­
рования и мотивации персонала.

157

В заключение диссертации сформулированы основные положения и выводы проведенного исследования

1.  В ходе диссертационного исследования автором выявлены необходимые
условия успешного развития туристического предприятия в современных
условиях. Международный туризм представляет собой динамично разви­
вающуюся глобальную систему, которая характеризуется мощной волной
интеграции и радикальной перестройкой связанной с процессами транс­
национализации и глобализации. В таких условиях   своевременный про­
цесс отслеживания тенденций и динамики туристического рынка значи­
тельно способствует успешному развитию туристического предприятия.

2.          Переход к рыночным отношениям, возрастание роли социальной направ­
ленности экономической политики государства, наличие жесткой конку­
ренции в данной отрасли национальной экономики, экспансионистское
поведение зарубежных туристических    фирм требуют решения новых
проблем, связанных с необходимостью адекватного реагирования индуст­
рии туризма на изменения внешней и внутренней среды функционировав
ния. В диссертации обоснована необходимость подхода к туризму как к
крупному самостоятельному хозяйственному межотраслевому комплексу
национальной экономики.

3.          В работе дается обоснование возникновения и практического использова­
ния методологии стратегического управления, вызванного объективными
причинами, вытекающими из характера изменений   в первую очередь во
внешней среде предприятия.

4.          Установлена необходимость восприятия системы управления рисками, как
неотъемлемым  элементом экономической стратегии и тактики организа­
ции туротрасли. Разработан методический подход к организации управле­
ния рисками в туризме, включающий бизнес-процессы снижения эконо­
мических рисков по функциям экономического управления и сферам дея-

158

тельности организации, что делает возможным обеспечение экономиче­ской безопасности туристического предприятия. Выявлены негативные последствия рисков, которые обуславливают необходимость их изучения, анализа и управления ими.

5.           На основании проведенного теоретического исследования особенностей
маркетинга в сфере выездного туризма, сформулирован ряд рекоменда­
ций, позволяющих повысить эффективность маркетинговой деятельности
туристического предприятия.

6.           Разработана методика совершенствования форм стратегического управле­
ния туристическим предприятием. Грамотная и взвешенная стратегия раз­
вития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будуще­
го компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного
дохода. В процессе разработки методики сформулированы основы теоре­
тического подхода к стратегическому планированию  деятельности тури-
стического предприятия на макро и микро уровне.

7.           На основе теоретических подходов и анализа сложившейся практики
предложен альтернативный вариант стратегического развития турбизнеса,
базирующийся на полнофункциональном использовании системы бюдже­
тирования и анализе отклонений.   Невозможно переоценить значимость
системы   бюджетирования   в   реализации   комплекса   стратегического
управления. Бюджетирование проанализировано автором в полном объе­
ме, включая планирование, контроль, а также анализ результатов деятель­
ности всех объектов системы управления.

8.           Проведен анализ нормативно-правовой базы в сфере туризма в РФ, кото­
рый позволил охарактеризовать значение лицензирования, обязательной
сертификации и страхование рисков туристических фирм как важные ры­
чаги регулирования туристического бизнеса.

159 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Аврашков Л. Я., Адамчук В. В., Антонова О. В. Экономика предприятия:
Учебник для вузов // Под ред. Гонкеля В. Я., Швандара В. А.. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 286 с.

2.          Азар В.И.Экономика и организация туризма. - М: Профиздат, 1993. -214 с.

3.          Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: АОЗТ, 1996.
- 208 с.

4.          Актуальные вопросы глобализации //Мировая экономика и международ­
ные отношения. 1999. - 37 с.

5.          Александрова А. Ю. Международный туризм: Учеб/ пособие для вузов.
М.: Аспект Пресс, 2001. - 464 с.

6.          Александрова А. Ю. Структура туристского рынка: Учеб/ пособие для ву­
зов. М.: Пресс-Соло, 2002. - 384 с.

7.          Ананьев М.А. Международный туризм. - М.: Международные отношения,
1968.-208 с.

8.          Ансофф И. Стратегия управления - М.: Экономика, 1989. - 414 с.

9.          Балабанов И. Т.   Экономика туризма. - М.: "Финансы и статистика", 2001.
-176 с.

Ю.Балабанов А.И., Цена как рычаг финансового механизма в туризме. -М.*: Финансы и статистика, 2000. - 175 с.

11 .Белолипцев И. А. Микроэкономика в социальной сфере и туризме. Уфа, 1999.-120 с.

12.Биржаков М. Б.    Введение в туризм СПб: "Изд. дом "Герда", 2001. 268 с.

13.Биржаков М. Б., Зенкин С. н., Безруков Д. А. Основы агентских отноше­ний в туризме //Туристские фирмы. Правовое обеспечение меж­дународного туризма. СПб., 1995. Вып. 8.

Н.Биржаков М.Б., Никифоров В.И., Индустрия туризма: перевозки. СПб: "Изд. дом Терда", 2001 г. - 400 с.

160

15.Блауберг И. В., Мирский Э. М., Садовский В. Н. Системный подход и сис­темный анализ, // Системные исследования: Методологические проблемы*. М, 1982. 47-64 с.

16.Браверман А.А. "Маркетинг в российской экономике переходного перио­да", М., "Экономика", 1997. - 7 с.

17.Бурба В. В. Применение системного подхода к описанию конкурентной среды: структурно-компонентный аспект // Вестн. Волгоград, гос. ун-та. Сер. 3, Экономика, 1998. Вып. 3.

18.Веллас Ф. Стратегическая структура развития туризма // Международные тенденции и достижения в туризме на региональном уровне // Тасис. М., 1999.

19.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов, 2003. — 292 с.

20.Волошин Н.И., Исаев Н.В. и другие Учебник. « Менеджмент туризма: Ту­ризм как объект управления». - М.: Финансы и Статистика, 2002. 302 с.    «.

21.Герзмава Л. Р. География международных туристских потоков: Автореф. дисс. канд. геогр. наук. М., 2000.

22.Гостиничный и туристический бизнес // Под ред. проф. А. Д. Чудновско-го.М., 1998.-320 с.

23.Гуляев В.Г Правовое регулирование туристической деятельности. - М.: "Изд-во ПРИОР", 1998. - 320 с.

24.Гуляев В.Г. Новые информационные технологии в туризме. - М.: ПРИОР, 1999.-143 с.

25.Диас П.Е. Контракты на управление //Основы управления в индустрии гостеприимства. — М., 1995.

26.Дибб. С, Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рын­ка. - СПб.: Питер 2002. - 240 с.

27.Дмитревский Ю.Д. Туристские регионы мира: Учеб. пособие. - Смоленск: СГУ, 2000. - 224 с.

161

28.Довгань В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. Тольятти, 1994. — 230 с.

29.Долженко Г.П. История туризма в дореволюционной России и СССР. — Издательство РГУ, Р.-н.-Д., 1988 г. 192 с.

ЗО.Дурович А.П. Маркетинг в туризме. - М.: Новое знание, 2001. - 192с.

31.Завьялов П.С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг сто вопросов -сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке. - МЛ 1995.

32.3апесоцкий А.С. Стратегический маркетинг в туризме. СПб., 1999. - 352с.

33.Зорин И. В., Квартальнов В. А. Туристский терминологический словарь. -М.: Сов. спорт, 2002. 186 с.

34.3орин И.В., Ирисова Т.А. Туризм и отраслевые системы // Учебник для вузов туристического профиля М. 2001. — 272 с.

35.Ильина Е.И Основы туристской деятельности. - М. 2000г. 246 с.

Зб.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М: Финансы и статистика, 2001. - 256 с.

37.Исмаев Д.К. Основы стратегии планирования и маркетинга в иностранном туризме. М., 1994. - 222 с.

38.Исмаев Д. К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поез­док: Теория и практика маркетинга. — М., 1996.

39.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Мн.: БГЭУ, 1999. - 644с.

4О.Караваев П.Я. Тенденции и проблемы развития современного междуна­родного туризма // География мирового хозяйства // Под ред. Н.С. Миро-ненко. Смоленск: 1997.

41.Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991. - 240 с.

42.Квартальнов В. А. Мировой туризм на пороге 2000 года: прогнозы и ре­альность. М., 1998.

43.Квартальнов В.А., Романов А.А. Международный туризм: политика развития. - М.:2000. - 142 с.

162

44.Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 220 с.

45.Квартальнов В. А., Зорин И. В. Экономика туризма. М.: Финансы и стати­стика, 2001. - 320 с.

46.Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2000. ■•-320 с.

47.Керимов В.Э., Сухов Р.А. Производственный учет в туристских организа­циях: Учебно-практическое пособие. - М.: Издат. Дом "Дашков и К", 2000. -99 с.

48.Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 1996.

49.Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Р. Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 2001.-489 с.

50.КотлерФ. «Основы маркетинга» М., "Прогресс", 1992. -792 с.

51.Кочетов Э. Г. Геоэкономика: (Освоение мирового экономического пространства). М., 1999. —480 с.

52.Крючков А. А. История международного и отечественного туризма. М.^, 1999.-94 с.

53.Ланкар Р., Оллье Р. Туристический маркетинг // Академия рынка: Марке­тинг. М., 1993. - 572 с.

54.Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией М.: Управление персоналом. 2004. - 288 с.

55.Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и полити­ка. М., 1992. Т. 1. - 972 с.

56.Максаковский В. П. Географическая картина мира. Ярославль, 1993. Ч. 1. Общая характеристика мира. - 496 с.

57.Маринин М.М., Сенин B.C., Хорошилов А. В. Туристские формальности. М., 1995.-128 с.

163

58.Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - СПб., 1999. - 183 с.

59.Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2004. — 800 с.

бО.Мировая экономика: нарастающий процесс глобализации: (Прогноз на 2000-2015 годы) / РАН. Ин-т мировой экономики и международных от­ношений; Подгот. Шишковым Ю. В. М., 1998.

61.Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Фи­нансы и статистика, 2000. - 208 с.

62.Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория практи­ка, информационные технологии. — М.: «Финансы и статистика», 2002. — 416 с.

бЗ.Монтехано Х.М. Структура туристического рынка. М.-Смоленск, 1997. — 230 с.

64.Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма // Под ред. А.Л. Лесника, И. П. Мацицкого, А. В. Чернышева. М., 1998.

65. Немоляева М.Э., Ходорков Л.Ф. Международный туризм: вчера, сегодня, завтра. М., 2001, - 176 с.

66.0'Коннор П. Разработки и достижения в информационных технологиях, связанных с туризмом / / Международные тенденции и достижения в ту­ризме на региональном уровне. М., 1999.

67.Основные показатели туризма по итогам 2000 г. / ВТО. Мадрид, 2001.

68.Папирян Г А. Международные экономические отношения: Экономика ту­ризма. М., 1998. - 157 с.

69.Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Маркетинг в туризме.- М.: Финансы и статистика, 2000. - 73 с.

7О.Писаревский Е.Л. Туристская деятельность. Проблемы правового регули­рования. Владивосток. 1999. - 2-6 с.

71.Пирожник И. И. Международный туризм в мировом хозяйстве: Учеб. по­собие. Мн.: Белгосуниверситет, 1996.

164

72.Попова Р. Ю. Государственное регулирование становления и развития ту­ризма в России на переходном этапе. М., 1997. — 201 с.

73.Попова Р.Ю. Государственное регулирование, становление и развитие ту­ризма в России - М.:МГТУ 2001г. 116 с.

74.Портер М., Самплер Дж., Прахалад С.К. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 608 с.

75.Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес-М., 1997.-176 с.

76.Разработка и использование перспективных схем развития туризма: Ме­тодические рекомендации. М., 1988.

77.Рекомендации по статистике туризма. Статистические документы / ООН, ВТО. Серия М N2 83. Нью-Йорк, 1994. - 103 с.

78.Розанова Т.П. Туристский маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом, 1998.-65 с.

79.Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М_м 1998. 160 с.

8О.Сенин B.C. Введение в туризм. - М., 1993. - 312 с.

81.Сенин В. С. Организация международного туризма - М: Финансы и стати­стика, 2003. - 400 с.

82.Социально-экономическое развитие регионов России как фактор форми­рования спроса на туристские услуги. // Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин B.C. -М.: КНОРУС, 2003. - 233 с.

83.Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США,- М., 1990. - 98 с.

84.Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной органи­зационной культуры Учебник Издательство: Финпресс Автор: Маслов В.И.,2004год.-288с.

85.Титов А.Б. Организация маркетинга туризма: Учеб. пособие // М-во обра­зования РФ. - СПб.: Изд-во СПб. ГУЭФ, 1999. - 108 с.

165

86.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент искусство разработки и реализации стратегии. - М: «ЮНИТИ», 1998. - 576 с.

87.Туризм в России: Статистический сборник. М., 2000.

88.Туризм и гостиничное хозяйство // Под ред. проф. Чудновского А.Д. М., 2000.-448 с.

89.Туризм: нормативно-правовые акты: Сб. актов // Сост. Волошин Н.И.. •*-М.: Финансы и статистика, 2001. — 198 с.

9О.Фишер С, Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. М., 1993. - 864 с.

91.Черкасов В.В. Проблемы риска в управленческой деятельности. М.: Вак-лер, 1999.-288 с.

92.Харрис Г., Кац К. М. Стимулирование международного туризма в XXI ве­ке, 1997. - 240 с.

93.Хохлов Н.В. Управление риском. М.: Юнити — Дана, 1999. - 239 с.

94.Шаповал Г.Ф. "История туризма" Минск, 1999г. — 237 с.

95.Широкова Г.В., Турагенство: виды организационных структур. 1999.

96.Шубаева В. Г. Маркетинговая концепция исследования спроса и предло­жения на рынке туризма: Автореф. дисс. канд. экон. наук. СПб., 1999.

97.Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. -М.: Сирин, 2002. - 278 с.

98.Экономика современного туризма: Рыночное регулирование. Основы управления и маркетинг. Бухгалтерский учет и налогообложение. М.-СПб., 1998.-406 с.

99.Янкевич B.C., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и ту­ризме. Российский и международный опыт. - М.: Финансы и Статистика 2002г. 416 с.

100.                 Bull A. The Economics of Travel and Tourism. - London: Pitman, 1991.

101.                 Compendium of Tourism Statistics 1994-1998. WTO. Madrid, 2000.

102.                 Compendium of Tourism Statistics. WTO. Madrid, 2002.

103.                 The 2004 Travel & Tourism Economic Research, 2004 Edition, WTTC

104.                 The 2004 Travel & Tourism Economic Research, 2004 Edition, WTTC

166

105.                Tourism Highlights. Edition 2001. Публикация Всемирной туристской
организации.

106.                Tourism Highlights. Edition 2002. Публикация Всемирной туристской
организации.

107.                Tourism Highlights. Edition 2003. Публикация Всемирной туристской
организации.

108.                Tourism Highlights. Edition 2004. Публикация Всемирной туристской
организации.

109.                International tourists arrivals 1950-2002. Публикация Всемирной турист­
ской организации.

ПО.   Country League Tables. The 2004 Travel & Tourism Economic Research. World Travel & Tourism Council.

111.   Geoff Kates. Risk management systems 2000. Risk Professional, #2/1 Feb­
ruary 2000. London Informa Group, 2000. pp. 19-31.

Справочники

112.     Зорин И. В., Квартальное В. А. Энциклопедия туризма: Справочник. «
М.: Финансы и статистика, 2003.

113.     Туристские фирмы. СПб., 1996. Вып. 9.

114.     Уваров В. Д, Борисов К. Г. Международные туристские организации:
Справочник. М., 1990.

П5.Рубенчик   А.,   Словарь   терминов   риск-менеджмента.   Депозитариум, №7(16) август-сентябрь 1999.

116.                 Российский статистический ежегодник: Стат. сб. - М., 2003; 2004.
Периодические издания:

117.              Вестник  Российской  Ассоциации  Туристических  Агентств  (РАТА)

2001, май; Вестник РАТА 2003, июнь; Вестник РАТА 2004, июль-август.

118.   Туризм:  практика, проблемы,  перспективы     1999, сентябрь; ТППП

2002, май; ТППП 2002, июль; ТППП 2002, август, ТППП 2002, сентябрь;

167

ТППП 2002 ноябрь; ТППП 2003, январь; ТППП 2003 ноябрь; ТППП 2004 апрель; ТППП 2004 сентябрь; ТППП 2004, ноябрь; ТППП 2005 январь; ТППП 2005, февраль; ТППП 2005, март.

119.                Туринфо 2005 номера с 22 по 30.

120.                Туристический бизнес. 2003, сентябрь; Туристический бизнес. 2004,
ноябрь; Туристический  бизнес.  2004, декабрь;  Туристический бизнес.
2005, январь.

121.                Туристская деловая газета. 2002, март; Туристская деловая газета. 2003,
апрель; Туристская деловая газета. 2003, июль-август;   Туристская   дело­
вая газета. 2003, декабрь.

122.                Финансы. 2003, сентябрь, Финансы 2003, декабрь, Финансы 2004 ян­
варь.

Список использованных нормативных актов

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации.

2.                       Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ

"Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" (с изменениями от 10 января 2003 г., 22 августа 2004 г.)

3.                       Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от
07.02.1992 №2300-1 (с изменениями от 30.12.2004).

4.                       Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 128-ФЗ "О лицензировании
отдельных видов деятельности" (с изм. и доп. от 13, 21 марта, 9 декабря.
2002 г., 10 января, 27 февраля, 11, 26 марта, 23 декабря 2003 г., 2 ноября
2004 г., 21 марта, 2 июля 2005 г.

5.                       Постановление Правительства РФ от 1 октября 1998 г. N 1142

"О реализации отдельных норм Федерального закона "О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию" (с изменениями от 23 сентября 1999 г., 3 октября 2002 г., 24 марта, 24 апреля 2003